制圖：宋 嵩

　　經(jīng)歷了“黃金十年”的煤炭行業(yè)，似乎一夜入冬，量價齊跌。煤炭企業(yè)如何“過冬”？

　　“變過冬為‘冬訓(xùn)’，變熬冬為‘冬泳’�！鄙綎|能源給出自己的答案。

　　山東能源成立兩年多，去年以來加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，靠創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型，打造全國首家能源綜合解決方案供應(yīng)商。

　　今年上半年，山東能源實現(xiàn)營業(yè)收入1131億元，同比增長30%；利潤占山東省管企業(yè)利潤總額的一半。

　　傳統(tǒng)煤炭企業(yè)，只有生產(chǎn)和銷售兩個盈利點。董事長卜昌森說：“能源綜合解決方案供應(yīng)商增加了提供增值服務(wù)和售后服務(wù)兩大方面，意味著更多的商機和增值空間�！彼�涵蓋了包括資源勘探開發(fā)、物流運輸、倉儲管理、裝備制造、煤炭加工、資源廢棄物利用等一系列盈利點,使得一次交易相當(dāng)于多筆傳統(tǒng)交易。

　　作為其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，商業(yè)模式的創(chuàng)新意味著企業(yè)轉(zhuǎn)型變得實實在在：從賣煤炭到賣服務(wù)，從當(dāng)“煤老板”到當(dāng)“煤管家”、“煤保姆”，從“重”變“輕”。長遠(yuǎn)看，這種創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)競爭能力、盈利能力的提高，以及發(fā)展空間的拓展。

　　當(dāng)好“煤管家”：賣經(jīng)驗、賣技術(shù)、賣管理，沒有資源也能為王

　　煤炭行業(yè)歷來信奉“資源為王”，煤老大如何擺脫對資源的依賴？

　　兩個月前，山東能源新礦集團(tuán)所屬的山東礦業(yè)管理集團(tuán)與山西古交煤焦集團(tuán)簽署協(xié)議，全面托管后者旗下5家煤礦。目前，對集團(tuán)層面的托管已經(jīng)完成，人員全部進(jìn)駐。5家煤礦中兩家已經(jīng)完成托管。這是山東礦管集團(tuán)今年的又一個大動作。

　　全面托管，意味著給別人當(dāng)“煤管家”，提供礦業(yè)管理與技術(shù)服務(wù)。這一產(chǎn)業(yè)模式，既是優(yōu)勢使然，也是“被逼”使然。新礦集團(tuán)很早就面臨礦井衰老、儲量銳減，大量富余人員需要分流安置。除“跑馬圈地”占資源外，新礦集團(tuán)亟須轉(zhuǎn)型。

　　山東礦管集團(tuán)總經(jīng)理王振說：“不管是對付常有的水、火、瓦斯、煤塵、頂板自然災(zāi)害，還是對付超深井開采特有的沖擊地壓和高溫?zé)岷ν�脅，新礦集團(tuán)都有一套。我們在全國8個省區(qū)擁有煤礦，摸索出了不同地質(zhì)條件下的建井技術(shù)，為在各地開拓礦業(yè)服務(wù)市場打下了基礎(chǔ)。”

　　2010年底，山東礦管集團(tuán)整合成立，專門從事大型礦井的勘探、設(shè)計、建設(shè)、安裝、生產(chǎn)和礦井整體托管業(yè)務(wù)。去年礦管集團(tuán)收入達(dá)35億元，利潤2.2億元，分別比上年增約200%和321%。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新，讓山東礦管集團(tuán)一炮打響，底氣十足：“沒有資源也能為王”。按照王振的說法，礦管集團(tuán)主要是“賣經(jīng)驗、賣技術(shù)、賣管理”，從“保姆”到“管家”再到“主人”，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。目前礦管集團(tuán)以不同形式整合了10座礦井、托管11個采面，年產(chǎn)將達(dá)1350萬噸，占有煤炭儲量4億噸。  

　　管好“輕資產(chǎn)”：用最少的資金、最輕的資產(chǎn)撬動最大的資源，賺取最多的利潤

　　煤炭企業(yè)，塊頭大、人數(shù)多、粗而重、調(diào)頭難，如何實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型？

　　山東能源鼓勵下屬企業(yè)試水“輕資產(chǎn)”管理，由“重”轉(zhuǎn)“輕”，由“笨”變“強”，增強盈利能力�！啊�輕資產(chǎn)’模式管理，就是用最少的資金或者最輕的資產(chǎn)撬動最大的資源，賺取最多的利潤。”山東能源淄礦集團(tuán)董事長張壽利說。形象點兒說，就是借雞生蛋，互惠共贏，有點“四兩撥千斤”的味道。在這方面，淄礦集團(tuán)嘗到了甜頭。

　　淄礦集團(tuán)東華水泥公司無論是技術(shù)還是管理水平，都位居省內(nèi)水泥企業(yè)前列，在魯中地區(qū)有較高的品牌知名度。新形勢下企業(yè)如何擴(kuò)張？東華水泥采用輸出技術(shù)、管理及品牌的方式，“委托”魯晟、翰森兩家水泥公司，由對方提供廠房、設(shè)備和工人，雙方優(yōu)勢互補，“一拍即合”。

　　東華水泥進(jìn)駐8名管理人員，“復(fù)制”自己的管理方式，構(gòu)建統(tǒng)一品牌，優(yōu)化生產(chǎn)工藝，輸入質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嫁接營銷模式，進(jìn)而逐步提高整個企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。去年僅8個月的時間，就累計實現(xiàn)水泥生產(chǎn)銷售68萬噸，實現(xiàn)利潤350萬元。

　　“傳統(tǒng)的運營發(fā)展模式，過程和時間漫長，還要面對行業(yè)限批政策等制約，利用好合作伙伴的‘重資產(chǎn)’，成本低，見效快；門檻低，發(fā)展快；風(fēng)險低，合作快�！睎|華水泥總經(jīng)理王勇說。

　　目前，山東能源的新建礦井除煤炭生產(chǎn)和必需的輔助業(yè)務(wù)外，洗煤、機修、后勤物業(yè)等非核心業(yè)務(wù)全部采取租賃經(jīng)營等市場化手段外包管理，堅持“寧花百萬上裝備、不花十萬增一人”�，F(xiàn)在已經(jīng)建設(shè)并運營了一批人均萬噸的“輕型大礦”。

　　開拓新模式：創(chuàng)新實踐貿(mào)易金融商業(yè)模式，做大國際貿(mào)易

　　5個人，10個月，能做多少事？

　　銷售收入60億元，利潤1066萬元；人均銷售收入12億元，人均利潤215萬元——剛剛成立一年的山東能源香港宏錦國際公司交出這樣一份成績單。

　　公司總經(jīng)理陳興剛深刻地認(rèn)識到，要做大國際貿(mào)易，單靠傳統(tǒng)商業(yè)模式行不通。

　　陳興剛分析說，傳統(tǒng)商業(yè)模式是指簡單的買賣關(guān)系，面臨著交易風(fēng)險大，市場開拓難，價格透明度高、波動大，經(jīng)營周期長，現(xiàn)貨市場在價格下跌時貨物難成交等問題。利用立足香港的優(yōu)勢，山東能源創(chuàng)新實踐了貿(mào)易金融商業(yè)模式。

　　“就是利用香港金融中心地位，通過國內(nèi)外不同需求形成的機會，客觀選擇貿(mào)易品種，科學(xué)設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，在鎖定實體價差的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)兩個資本市場的對接，融合貿(mào)易金融，把品牌的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實效益，實現(xiàn)利潤增值。”陳興剛說。一個以前以煤炭為主業(yè)的企業(yè)，居然與這些企業(yè)駕輕就熟地打交道、做生意，這在兩年前還不可想象。

　　思路變了。煤炭企業(yè)要轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，搞物流貿(mào)易是重要途徑之一�！白鳛槭澜�500強企業(yè)，山東能源要么國際化，要么被國際化，被國際化只能任人宰割。”卜昌森說。

　　技能要求變了。以前只搞煤炭買賣的人，現(xiàn)在要熟悉掌握國際貿(mào)易規(guī)則、法律法規(guī)，需要對國際大宗商品價格走勢、世界不同幣種匯率變化，進(jìn)行不間斷監(jiān)控，實現(xiàn)資金流動，賺取利率差。

　　“做能源集團(tuán)走出去的橋頭堡、試驗田、孵化器”，宏錦國際正在按照這個要求，站穩(wěn)腳跟，復(fù)制模式，再創(chuàng)奇跡。 

　　《 人民日報 》（ 2013年08月28日 10 版）