我國私人銀行業(yè)務(wù)起步較晚，市場拓展尚處于起步階段，競爭中呈現(xiàn)出跑馬圈地、中資銀行暫時占據(jù)優(yōu)勢地位、外資銀行優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮、非銀行金融機構(gòu)強力參與市場爭奪等階段性特征。

　　目前，商業(yè)銀行的私人銀行準(zhǔn)入門檻一般為1000萬人民幣或100萬美元，而理財機構(gòu)、信托公司和基金公司等產(chǎn)品提供商準(zhǔn)入門檻較低。私人銀行客戶中有85％在中資銀行進行財富管理。

　　據(jù)預(yù)測，未來三年中國高凈值人士人數(shù)年復(fù)合增長率將達到20%，到2015年達200萬；超高凈值人士人數(shù)將達近13萬，是2012年人數(shù)的近2倍。中國已成為全球私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿ψ畲�、增長最快、機會最多的市場之一。

　　與國際平均水平相比，中國高凈值客戶群相對年輕，尚處于“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——資本市場——財富分布”初級階段，未來將向“資本型、全球性、資本市場深度介入” 轉(zhuǎn)變，金融機構(gòu)將成為客戶的“主承辦機構(gòu)”。

　　⊙胡婕

　　同業(yè)競爭現(xiàn)狀：三股主力爭奪私人銀行市場份額

　　私人銀行業(yè)務(wù)（private banking）是金融機構(gòu)向高凈值客戶（high net worth individuals， HNWIs）提供的個性化、綜合性服務(wù)。我國私人銀行業(yè)務(wù)起步較晚，目前尚處于跑馬圈地的初級階段，但各類金融機構(gòu)已逐步認識到私人銀行市場蘊含的巨大潛力，競爭日趨激烈。中資銀行、外資銀行、券商信托等非銀行金融機構(gòu)成為爭奪市場份額的三股主要力量。

　　1.外資銀行率先拉開中國私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的帷幕

　　2005至2006年，隨著國內(nèi)金融市場向外資金融機構(gòu)逐步開放，國際知名銀行如瑞士友邦、花旗等開始在中國成立私人銀行部，拉開了中國內(nèi)地私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的帷幕。截至2008年末，在中國取得法人資格的外資銀行中有19%在中國設(shè)立了私人銀行部（表1）。

　　2.中資銀行跑馬圈地，成為市場競爭的主力軍

　　國內(nèi)商業(yè)銀行在意識到私人銀行業(yè)務(wù)的巨大潛力后，也紛紛跟進，積極布局，并憑借自身較高的品牌認知度、龐大的客戶基礎(chǔ)，成為爭奪私人銀行市場份額的主力（表2）。截至目前，我國主要商業(yè)銀行中已有8家開設(shè)了私人銀行業(yè)務(wù)。

　　3.非銀行金融機構(gòu)憑借自身優(yōu)勢加入市場爭奪

　　除商業(yè)銀行外，證券公司（中金公司、中信建投等）、信托公司（中融信托、平安信托等）、第三方理財機構(gòu)等金融機構(gòu)紛紛設(shè)立了私人銀行業(yè)務(wù)單元，基金公司利用“基金專戶”也加入了競爭。

　　其中，證券公司是規(guī)模最大、最重要的競爭對手，龐大的客戶基礎(chǔ)、廣泛的地域覆蓋與有競爭力的理財產(chǎn)品是其主要競爭優(yōu)勢。不過大部分證券公司專注于證券交易，未提供全面的財富管理產(chǎn)品及服務(wù)。信托公司和資產(chǎn)管理公司則主要通過與銀行或投資顧問公司合作開發(fā)投資產(chǎn)品而介入這個領(lǐng)域。信托產(chǎn)品頗受客戶歡迎，但被限制在指定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。

　　從客戶門檻與服務(wù)模式看，商業(yè)銀行的私人銀行一般準(zhǔn)入門檻為1000 萬人民幣或100 萬美元，而理財機構(gòu)、信托公司和基金公司等產(chǎn)品提供商準(zhǔn)入門檻較低。商業(yè)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)是“平臺型”特色，非銀行金融機構(gòu)走的則是“產(chǎn)品型”的路子。

　　現(xiàn)階段國內(nèi)私人銀行同業(yè)競爭的顯著特色

　　1.市場拓展尚處起步階段，跑馬圈地成為首要任務(wù)

　　私人銀行業(yè)務(wù)在中國起步不久，屬于開拓中的新興領(lǐng)域，各主體的市場競爭主要從區(qū)域選點與排兵布陣開始。各機構(gòu)紛紛在上海、北京、江蘇、廣東、浙江等高凈值客戶群密集區(qū)域積極布局。

　　在此階段，各機構(gòu)給客戶提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)較為有限，同質(zhì)性嚴(yán)重，獨特的定位尚未成型。這些私人銀行產(chǎn)品的類型、期限、收益區(qū)間大同小異，甚至和零售的財富管理產(chǎn)品差別也不大，主要提供基礎(chǔ)產(chǎn)品和傳統(tǒng)增值服務(wù)，對于私人銀行專屬的創(chuàng)新性產(chǎn)品還停留在初步開發(fā)階段，量身訂制的產(chǎn)品不多，在投資咨詢服務(wù)領(lǐng)域更是接近空白。

　　2.中資銀行在目前的市場競爭中暫時占據(jù)絕對優(yōu)勢

　　受益于長期的客戶渠道積累與品牌建設(shè)，中資商業(yè)銀行私人銀行中心的建立相對容易，多以培育從零售網(wǎng)點升級而來的現(xiàn)有客戶為主。中資銀行的私人銀行在國內(nèi)享有政策優(yōu)勢，各類產(chǎn)品資質(zhì)齊全，產(chǎn)品限制相對于外資行以及其他機構(gòu)要少。

　　此外，由于可以代銷其他機構(gòu)的產(chǎn)品，中資私人銀行可以提供短至1 天，長達十年甚至更久的各種周期的產(chǎn)品。因此，中資銀行的私人銀行成為當(dāng)今多數(shù)高凈值人士的首選。根據(jù)招行與貝恩公司的《2011中國私人財富報告》，私人銀行客戶中有85％在使用中資銀行進行財富管理。

　　3.外資銀行的競爭優(yōu)勢尚未充分發(fā)揮

　　由于以下原因，外資銀行目前尚未在我國境內(nèi)私人銀行競爭中對中資銀行構(gòu)成較大威脅。

　　一是金融危機使外資行的品牌形象受到一定沖擊，打破了客戶對外資行的迷信；二是由于國內(nèi)客戶需求尚處初級階段，目前中國僅有少數(shù)富人將資產(chǎn)投放到離岸市場，外資行發(fā)力空間有限；三是外資行本土化程度較低、客戶數(shù)量與人脈不占優(yōu)等劣勢也影響了其競爭力的充分發(fā)揮。(表3)

　　4.非銀行金融機構(gòu)表現(xiàn)出較強競爭力，對銀行構(gòu)成一定威脅

　　券商、基金、信托公司等金融機構(gòu)之所以能夠在高凈值客戶競爭中奪取一席之地，最主要的原因是基于目前綜合經(jīng)營尚未實現(xiàn)這個現(xiàn)實，商業(yè)銀行不能獨立為客戶提供證券市場等相關(guān)產(chǎn)品。券商等非銀行金融機構(gòu)的高端客戶服務(wù)在近兩年中快速發(fā)展，獲得了一定的高凈值客戶基礎(chǔ)。在分業(yè)經(jīng)營條件下，這些機構(gòu)憑借較強的投研力量，以特定的產(chǎn)品與服務(wù)，較好地迎合了部分高風(fēng)險偏好客戶群的需求，對商業(yè)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)起了強勁的沖擊。

　　未來我國私人銀行業(yè)務(wù)競爭態(tài)勢預(yù)判

　　1.總體而言，私人銀行領(lǐng)域的競爭將日趨激烈

　　在未來較長一段時期內(nèi)，國內(nèi)各競爭主體都會具有強烈的意愿去大力拓展私人銀行領(lǐng)域，從而推動整個市場競爭的加劇與升級。

　　一方面，發(fā)展私人銀行及財富管理業(yè)務(wù)順應(yīng)全球大勢。金融危機中，私人銀行業(yè)務(wù)的業(yè)績表現(xiàn)遠優(yōu)于非私人銀行業(yè)務(wù)，主要是由于以費用為基礎(chǔ)的收入相對穩(wěn)定，且私人銀行客戶分散化的資產(chǎn)配置減小了客戶資產(chǎn)在金融危機中的縮水幅度，從而也減小了私人銀行收入的縮減幅度。私人銀行業(yè)務(wù)由此成為危機中全能銀行收入的一股穩(wěn)定力量（表4）。私人銀行業(yè)務(wù)表現(xiàn)出的相對較強的抗擊系統(tǒng)性風(fēng)險能力受到國際金融機構(gòu)的青睞，漸成為銀行新的利潤增長點。

　　另一方面，中國市場具備較大的拓展?jié)摿�。全球財富正加速向東方轉(zhuǎn)移，且不斷向富裕人群集中。在當(dāng)前全球經(jīng)濟增長放緩的背景下，中國已成為全球私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿ψ畲�、增長最快、機會最多的市場之一。根據(jù)麥肯錫的預(yù)測，未來三年中國高凈值人士人數(shù)年復(fù)合增長率將達到20%，到2015年達200萬；超高凈值人士人數(shù)將達近13萬，是2012年人數(shù)的近2倍。

　　2.客戶需求轉(zhuǎn)變推動國內(nèi)私人銀行市場競爭升級

　　與國際平均水平相比，中國高凈值客戶群相對年輕，尚處于“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——資本市場——財富分布”三維分布的初級階段，具有生產(chǎn)型、資本市場初級介入、區(qū)域性等特點。隨著對市場了解的深入，高端客戶的金融需求也將向多元化方向發(fā)展，在“創(chuàng)造更多財富”和“高品質(zhì)生活”目標(biāo)之外，對財富安全、財富傳承、子女教育、個人事業(yè)發(fā)展等其他財富目標(biāo)的關(guān)注程度都有所提高，向著“資本型、全球性、資本市場深度介入” 轉(zhuǎn)變。

　　與此同時，高端客戶與金融機構(gòu)之間的鞏固關(guān)系正在形成，金融機構(gòu)發(fā)力爭當(dāng)客戶的“主承辦機構(gòu)”。與國外私人銀行的家族傳承、從搖籃到墳?zāi)沟慕K身依賴不同，我國高凈值客戶尚未與金融機構(gòu)的私人銀行部門建立如此緊密的關(guān)系，客戶傾向于選擇多家私人銀行進行投資理財，其主要原因是獲得更加廣泛的產(chǎn)品選擇、私密性以及分散風(fēng)險等。但與此同時，高端客戶選用多家機構(gòu)會對資金轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品轉(zhuǎn)換帶來不便，在資產(chǎn)配置時較難獲得全局視野，也增加了綜合配置管理的難度。伴隨市場的發(fā)展與各機構(gòu)產(chǎn)品服務(wù)的完善，未來使用“一家+多家”財富管理機構(gòu)將成為較多高凈值人士的選擇方式。

　　在此過程中，為滿足客戶日益多樣的需求以成為客戶的“主承辦機構(gòu)”，各金融機構(gòu)將由初期的產(chǎn)品競爭，轉(zhuǎn)向服務(wù)方案等的提升，由跑馬圈地轉(zhuǎn)向精耕細作，更注重戰(zhàn)略、協(xié)同、架構(gòu)設(shè)置等方面的完善，同業(yè)競爭隨之升級。

　　3.商業(yè)銀行仍占據(jù)競爭優(yōu)勢，重點關(guān)注三類銀行

　　下一階段，在資本壓力增大、盈利可持續(xù)增長受到挑戰(zhàn)的背景下，商業(yè)銀行將進一步加大私人銀行這樣的低資本消耗、高附加值業(yè)務(wù)的拓展力度。憑借已有優(yōu)勢及分業(yè)經(jīng)營管制不斷放松的有利環(huán)境，商業(yè)銀行仍將繼續(xù)占據(jù)私人銀行競爭的優(yōu)勢地位。

　　在眾多開展私人銀行業(yè)務(wù)的銀行中，有三類銀行值得重點關(guān)注：一類是起步較早，具有先發(fā)優(yōu)勢的銀行，如中行、工行與招行。根據(jù)《歐洲貨幣》數(shù)據(jù)庫，在2011年面向資產(chǎn)3000萬美元以上超高凈值人士的中國最佳私人銀行服務(wù)排名中，招行位列榜首，中行與工行并列第二；一類是已經(jīng)明確把財富管理作為發(fā)展戰(zhàn)略提出的銀行，如交行；還有一類是在組織機構(gòu)和客戶培育等方面具備顯著創(chuàng)新特色的商業(yè)銀行，如采取事業(yè)部制進行私人銀行業(yè)務(wù)拓展管理的民生銀行。

　　4.隨著客戶資產(chǎn)的全球分布與需求升級，外資銀行的優(yōu)勢將逐步顯現(xiàn)

　　根據(jù)目前市場情況及客戶需求，中資銀行發(fā)展離岸及國際私人銀行業(yè)務(wù)的愿望并不強烈，更愿意把資源運用到具有很大潛力的在岸市場。但未來5到10年，中國私人財富的分布將由全國發(fā)展為全球，境外投資會跟隨移民海外的中國第二代高資產(chǎn)凈值人群的增加而增長，也會隨著國內(nèi)富豪越來越多的避稅需求而增長。

　　這一方面將為中資私人銀行業(yè)務(wù)提供海外擴張機遇，另一方面外資銀行的優(yōu)勢將進一步發(fā)揮，其全球網(wǎng)點覆蓋和在境外市場的豐富經(jīng)驗，其為超高凈值客戶提供定制化服務(wù)和資產(chǎn)全球配置服務(wù)的專業(yè)性，是短期內(nèi)中資財富管理機構(gòu)難以比擬和超越的。

　　此外，國際先進銀行能夠為客戶提供綜合性很強的私人銀行服務(wù)，不僅包括幾乎所有的金融服務(wù)，而且包括部分非金融服務(wù)（表6）。隨著業(yè)務(wù)管制的放松，全能型的國際先進銀行憑借自身完備的業(yè)務(wù)平臺與強大的資源整合能力，將在高端客戶爭奪中表現(xiàn)出更強的競爭力。

　　5.在綜合化經(jīng)營難以在短期內(nèi)實現(xiàn)的情況下，非銀行金融機構(gòu)的威脅將長期存在，但影響有限

　　從國際經(jīng)驗看，私人銀行業(yè)務(wù)的競爭主體多元，大致分為三類：一是大型全能銀行，二是投資銀行，三是其他的私人銀行專營機構(gòu)。其中，全能銀行和投資銀行市場占有率最高，同時分散化又是私人銀行業(yè)的顯著特點，2006年全球最大十家私人銀行的市場份額之和僅13.3％。

　　隨著國內(nèi)私人銀行市場的發(fā)展，一方面現(xiàn)有各類非銀行金融機構(gòu)將加強產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)升級，維持對高端客戶資源的吸引力；另一方面一些新型的高端服務(wù)機構(gòu)可能不斷涌現(xiàn)，比如家庭理財工作室、獨立財務(wù)顧問等。這些由高端人才提供的特色服務(wù)也將迎合部分高端客戶的需求，爭取到一小部分市場份額。

　　當(dāng)然，非銀行金融機構(gòu)的局限性將影響其競爭力的充分發(fā)揮：券商的高端客戶資金流動性較大，其投資決策與股票市場的表現(xiàn)息息相關(guān)；第三方獨立理財機構(gòu)以第三方產(chǎn)品為主，在監(jiān)管方面面臨諸多不確定性，品牌和客戶信任度尚未建立，仍處于客戶開發(fā)階段；而信托公司和基金公司則受到本身產(chǎn)品領(lǐng)域的局限，客戶開發(fā)渠道較少，短期內(nèi)更多地定位于銀行等財富管理機構(gòu)的產(chǎn)品供應(yīng)商。

　　對國內(nèi)銀行加強私人銀行業(yè)務(wù)同業(yè)競爭的政策建議

　　面對私人銀行領(lǐng)域日益激烈的同業(yè)競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行需要站在戰(zhàn)略高度，前瞻性、系統(tǒng)性地思考發(fā)展方向和經(jīng)營策略，加強對以下幾個問題的深入思考、創(chuàng)新嘗試與積極推進。

　　其一：整合。國內(nèi)大銀行的競爭優(yōu)勢是服務(wù)全面，但沒有充分發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)需要協(xié)同發(fā)展的綜合型模式，需要銀行集團資源的有效配置，需要私人銀行機構(gòu)強大的市場開發(fā)能力與集約化管理能力。

　　我們需要：一是建立集團管理框架，把私人銀行這種新業(yè)務(wù)、新機構(gòu)納入進來，使其分享集團內(nèi)的各種資源；二是要在堅持以客戶為中心的前提下，全行形成加快發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的共識，堅持“全行辦私人銀行、開門辦私人銀行”宗旨，從體制機制、資源配置、流程設(shè)計等進行全面調(diào)整，進一步完善專業(yè)聯(lián)動發(fā)展工作機制，完善私人銀行分部與屬地行聯(lián)合發(fā)展模式；三是在競爭日益激烈、對手多元化的背景下，從集團整體戰(zhàn)略的高度，將私人銀行定位為商業(yè)銀行高端服務(wù)品牌的唯一載體，以引導(dǎo)、保障各類資源的投入支持。

　　需要明確的一點是，這樣的整合需要一個必然的過程，思維轉(zhuǎn)變與理念創(chuàng)新均需要時間。比如花旗銀行，在20世紀(jì)60年代末至90年代，行長的一項重要工作就是協(xié)調(diào)集團內(nèi)的資源去重視高端私人客戶服務(wù)，并想辦法讓其他業(yè)務(wù)部門加以支持。行長同時也為分行行長和業(yè)務(wù)部門總裁的協(xié)調(diào)大傷腦筋。在歐洲，瑞銀、瑞信也是在客戶需求、監(jiān)管約束和政治限制的夾縫中將私人銀行業(yè)務(wù)的品牌逐步打造起來的。

　　其二：綜合化。國際私人銀行都有實力強大的投資銀行業(yè)務(wù)的支持，在美國等發(fā)達資本市場，投行業(yè)務(wù)對私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展影響較大。隨著客戶成長對資本市場的深度介入及需求的多元化發(fā)展，國內(nèi)銀行需進一步加快綜合化步伐，通過設(shè)立與并購獲得業(yè)務(wù)牌照，發(fā)動信托、基金、租賃與投行，全方位滿足客戶需求，從而有效地應(yīng)對非銀行金融機構(gòu)的挑戰(zhàn)。

　　其三：并購。如前文所述，私人銀行業(yè)的參與者眾多，機構(gòu)類型廣泛，分散化帶來的競爭壓力使并購成為近年來的一種行業(yè)潮流。畢馬威2006年對全球147家私人銀行及財富管理機構(gòu)的調(diào)查顯示，2005年共發(fā)生私人銀行并購交易258宗，比2004年增加116宗，平均交易規(guī)模1.03億美元。

　　從1999年開始，匯豐共進行了5次與私人銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的大規(guī)模收購（表7）。隨著全球一體化的加快、國家“走出去”戰(zhàn)略的實施和人民幣國際化進程加速，客戶全球化分布的地域?qū)⑦M一步增加，全球化資產(chǎn)配置的程度將不斷提高，全球化投資的需求也將不斷增加，無論是內(nèi)地客戶向海外投資，還是海外客戶向內(nèi)地投資的比例都會大大增加。

　　對此，我們要早作準(zhǔn)備，持續(xù)關(guān)注境外市場的發(fā)展，通過并購合適的目標(biāo)，逐步提高在境外市場操作的專業(yè)性，豐富境外資產(chǎn)管理的渠道和資源，建設(shè)全球化資產(chǎn)配置服務(wù)的品牌。

　　其四：特色。我國高端客戶群體是新興的，銀行開展私人銀行業(yè)務(wù)時間也尚短，彼此的成長、發(fā)展、磨合需要一個必然的過程。誰能率先提升自身的資產(chǎn)管理與創(chuàng)新能力，突破目前私人銀行服務(wù)的同質(zhì)化，誰就能夠在競爭中取得先機。

　　在此背景下，國內(nèi)銀行一方面要積極研究探索在業(yè)內(nèi)率先建立“以資產(chǎn)管理為核心、顧問咨詢?yōu)橹攸c”的差異化金融服務(wù)體系，加強客戶細分，精準(zhǔn)客戶定位，通過提高產(chǎn)品創(chuàng)新整合能力與綜合理財能力等非價格的高層次競爭，爭取成為目標(biāo)客戶的“主承辦機構(gòu)”；另一方面要加強對區(qū)域經(jīng)濟重點、分行經(jīng)營特色的深入研究，根據(jù)目標(biāo)市場特質(zhì)，制定差異化發(fā)展策略，推動私人銀行分部與重點分行加快形成區(qū)域競爭優(yōu)勢。

　　（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所，本文系個人觀點，不代表所在機構(gòu)）