曾經(jīng)，被期待有可能成為“中國的沃爾瑪”，被多家機構(gòu)追捧的“香餑餑”，永輝超市（601933.SH）以高達73倍的市盈率成功登陸上交所，而當時連鎖行業(yè)龍頭蘇寧電器的市盈率也只有25倍。
    如今上市不到三年，機構(gòu)紛紛離場，福建匯銀和博時基金都已退出，澤熙也已出走。自今年5月分紅增股之后，永輝的股價下跌近15%。
    “中國的沃爾瑪”是否夢滅？
    永輝與沃爾瑪中期的發(fā)展相似，目前正處于全國擴張階段。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展分三個階段：第一階段（1963-1981）是從一家鄉(xiāng)村小店成長為區(qū)域龍頭；第二階段（1982-1991）是從區(qū)域龍頭發(fā)展為全美霸主；第三階段（1992-至今）從美國走向海外市場。從永輝發(fā)展歷程看，2004年以前是在福建布局“農(nóng)改超”超市，目前正處于在全國進行擴張階段。
    與沃爾瑪相同發(fā)展階段比較，永輝與在擴張方式、物流體系、信息系統(tǒng)、成本控制、資金渠道等方面都存在明顯差距。這些差距的彌補，需要大規(guī)模的資本投入。但是，目前持續(xù)進行大規(guī)模投入的市場基礎(chǔ)已經(jīng)在動搖。
    首先是滯后的物流配送體系。對于超市行業(yè)，強大的物流配套可以使物流成本大幅度下降，同時也能增強向供應(yīng)商的議價能力。沃爾瑪一直堅持基于物流建設(shè)先于門店布局的擴張模式。2000年以前，沃爾瑪就有60家物流中心。在美國，沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪芨采w100多家零售店,輻射半徑為320公里。與之相比，永輝卻是根據(jù)門店布局進度，再進行配套物流建設(shè)，且跟進速度較慢。2009年之前，永輝超市的物流配送中心只有一個，再加上3個中轉(zhuǎn)站。像在北京已有近20家門店，目前只有1個僅8000平的倉儲中心，尚無配送中心。永輝董事長張軒松也坦陳，物流體系是公司目前發(fā)展最大短板。
    其次是缺乏高科技信息系統(tǒng)的支持。沃爾瑪一直在高科技和電子技術(shù)方面投入了大量資金，引領(lǐng)了每一次新技術(shù)在零售行業(yè)的應(yīng)用，從60 年代率先使用計算機幫助管理存貨、銷售和財務(wù)，到80 年代購買衛(wèi)星系統(tǒng)實現(xiàn)全球門店聯(lián)網(wǎng)，再到21 世紀率先使用RFID電子標簽技術(shù)。然而，永輝的信息系統(tǒng)EPR項目至今還未全面上線。
    三是資金獲取渠道比較局限。處于快速擴張期的連鎖超市都面臨著龐大的資金需求，多元的融資渠道可以為快速的擴張?zhí)峁┏渑娴馁Y金支持。近年來，永輝每年開設(shè)40-50家門店，年投資規(guī)模20多億元，在自身的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流無法滿足巨額資本支出的情況下，大部分資金仍需通過銀行借款、債券等方式來解決，不但提升了財務(wù)費用，而且導致了2010年上市以來資產(chǎn)負債率持續(xù)上升至59%。相比之下，沃爾瑪在擴張時期有著多元的融資渠道，很大一部分資金是通過自建物業(yè)先出售后返租的方式解決的，通過旗下房產(chǎn)公司開發(fā)建成后銷售給第三方物業(yè)，同時簽訂租賃協(xié)議，鎖定了較低的租金，保證了項目的滾動開發(fā)，同時也降低了財務(wù)成本。此外，與沃爾瑪不同，永輝主要以生鮮直采為主，對資金的要求很高，需要和農(nóng)戶現(xiàn)貨現(xiàn)款交易，不能占據(jù)供應(yīng)商資金，因此也形成了一定資金壓力。
    通過高效的供應(yīng)鏈體系下的精細化管理，以及采用物業(yè)返租模式，沃爾瑪?shù)倪\營成本得到了嚴格控制。永輝卻面臨著存貨周轉(zhuǎn)慢、人工、租賃和財務(wù)費用的上漲風險。據(jù)年報顯示，永輝的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷上升，已由2009年29天上升至2012年的48天；2012年財務(wù)費用為1.5億元，較去年增加近200%；人工費用13.3億元，增長40%；永輝的物業(yè)都是以租賃為主，房租物業(yè)費用達6.7億元，同比增長60%。
    在這樣的背景下，永輝持續(xù)大投入的基礎(chǔ)在動搖。如今，永輝和沃爾瑪都面臨著來自電商的沖擊，而永輝的“半邊天”電商僅僅上線兩月后夭折。