海外并購無疑是提升企業(yè)價(jià)值鏈分工地位，向“微笑曲線”兩端延伸的重要途徑。而國際金融危機(jī)更是為中國企業(yè)開展低成本海外并購提供了難得機(jī)遇。很多中國企業(yè)通過海外并購實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈分工地位的躍升。

　　最近，雙匯國際宣布，將以71億美元收購全球最大的豬肉生產(chǎn)供應(yīng)商史密斯菲爾德。若審查順利，此交易將刷新中國企業(yè)并購美國公司的金額紀(jì)錄。

　　正當(dāng)市場對(duì)這樁食品業(yè)的 “蛇吞象”議論紛紛之際，soho中國又曝出將以7億美元收購位于美國紐約的通用汽車大廈40%股權(quán)，這有望成為中國赴美最大的一筆不動(dòng)產(chǎn)投資。

　　在當(dāng)前人民幣持續(xù)升值、歐美經(jīng)濟(jì)低迷的大背景下，中國企業(yè)“走出去”并購海外企業(yè)，可以說是一種難得的歷史機(jī)遇。但是，并購海外企業(yè)并不是一“購”了之，而是揭開了企業(yè)從此走向國際化、提升價(jià)值鏈分工地位的一個(gè)全新的起點(diǎn)。

　　一說起并購，我們眼前首先會(huì)浮現(xiàn)出聯(lián)想、吉利、萬達(dá)們的身影，他們率先邁出的海外并購步伐，雖然中間歷經(jīng)坎坷磨難，但是從企業(yè)整體提升與長期發(fā)展來看，都為自身和后來者提供了可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

　　經(jīng)過30多年的發(fā)展，中國企業(yè)雖然迅速壯大，但大部分仍處在“微笑曲線”的“下巴”位置，產(chǎn)品和服務(wù)的附加值較低，對(duì)國際分工體系缺乏主導(dǎo)性，大多是利用、適應(yīng)和加入，在國際投資規(guī)則制定上往往也沒有發(fā)言權(quán)。為此，我國提出了轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，開始從加工組裝等國際分工的低價(jià)值環(huán)節(jié)，向研發(fā)、營銷等高附加價(jià)值環(huán)節(jié)延伸。

　　海外并購無疑是提升企業(yè)價(jià)值鏈分工地位，向“微笑曲線”兩端延伸的重要途徑。而國際金融危機(jī)更是為中國企業(yè)開展低成本海外并購提供了難得機(jī)遇。很多中國企業(yè)通過海外并購實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈分工地位的躍升。比如說，吉利汽車低成本并購了瑞典高端品牌沃爾沃，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升。中聯(lián)重科并購了意大利西法公司、三一重工并購了德國的普茨邁斯特，兩家企業(yè)一躍成為全球混凝土機(jī)械行業(yè)龍頭。

　　此次雙匯正在進(jìn)行的這筆交易，成功后不僅能讓雙匯的市場規(guī)模實(shí)現(xiàn)突破性增長，而且還可以讓雙匯快速獲得成熟市場中完善的銷售渠道、供應(yīng)鏈、資源、技術(shù)、專業(yè)知識(shí)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn)，消除當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)國內(nèi)食品品牌的不信任，解決在國內(nèi)市場遭遇的瓶頸困難。

　　但是，兩家人合在一起過日子，并不是那么容易的事，特別是與外國人一起過日子更是難上加難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前真正能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的海外并購只有三到四成。

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)在他的作品《巨變的時(shí)代》中有六條關(guān)于并購的建議，其中提到：收購應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)；收購成功的基礎(chǔ)是收購者能作出什么貢獻(xiàn)，而不是收購會(huì)給收購者帶來什么好處；成功的收購要求在收購公司和被收購公司之間存在共同的核心結(jié)合點(diǎn)；尊重被收購公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客以及價(jià)值觀等等。

　　所以，中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購，首先要明確海外并購的目的——一定要有利于提升自己的價(jià)值鏈分工地位，有利于增強(qiáng)競爭力，切不可僅僅因?yàn)椤氨阋恕倍�開展海外并購。同時(shí)，在并購過程中，要善于利用中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)，利用投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等提供各種中介服務(wù)，作好盡職調(diào)查。最為關(guān)鍵的是在并購之后，交易完成僅是一個(gè)新開始，以后的路更難走，有效整合才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，如果整合不好還會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來障礙。

　　對(duì)于我們國家來說，推動(dòng)企業(yè)“走出去”發(fā)展，不僅可以消化龐大的外匯儲(chǔ)備壓力，也可以規(guī)避部分行業(yè)的外貿(mào)壁壘。所以，從長遠(yuǎn)來看，我國將會(huì)不斷完善海外并購的法律法規(guī)支持，強(qiáng)化海外并購的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)制，為中國企業(yè)開展海外并購創(chuàng)造有利的環(huán)境。同時(shí)，也將加大海外并購的政策和金融支持力度，如適當(dāng)放寬外匯管制，為企業(yè)提供擔(dān)保等。

　　在剛剛舉行的成都財(cái)富全球論壇上，TCL集團(tuán)董事長李東生、萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林談到各自的海外并購時(shí)一致表示，“入鄉(xiāng)隨俗”才是醫(yī)治 “水土不服”的藥方。這一共識(shí)，其實(shí)就是跨國企業(yè)的本土化方略，雖是企業(yè)在不同地區(qū)的不同分工，但要自然地融為一體。正如可口可樂的理念：只有當(dāng)消費(fèi)者忘了產(chǎn)品是誰生產(chǎn)的，才算是真正的本土化了。

　　但是，兩家人合在一起過日子，并不是那么容易的事，特別是與外國人一起過日子更是難上加難。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前真正能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的海外并購只有三到四成。

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)在他的作品《巨變的時(shí)代》中有六條關(guān)于并購的建議，其中提到：收購應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)；收購成功的基礎(chǔ)是收購者能作出什么貢獻(xiàn)，而不是收購會(huì)給收購者帶來什么好處；成功的收購要求在收購公司和被收購公司之間存在共同的核心結(jié)合點(diǎn)；尊重被收購公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、顧客以及價(jià)值觀等等。

　　所以，中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購，首先要明確海外并購的目的——一定要有利于提升自己的價(jià)值鏈分工地位，有利于增強(qiáng)競爭力，切不可僅僅因?yàn)椤氨阋恕倍�開展海外并購。同時(shí)，在并購過程中，要善于利用中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)，利用投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等提供各種中介服務(wù)，作好盡職調(diào)查。最為關(guān)鍵的是在并購之后，交易完成僅是一個(gè)新開始，以后的路更難走，有效整合才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，如果整合不好還會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來障礙。

　　對(duì)于我們國家來說，推動(dòng)企業(yè)“走出去”發(fā)展，不僅可以消化龐大的外匯儲(chǔ)備壓力，也可以規(guī)避部分行業(yè)的外貿(mào)壁壘。所以，從長遠(yuǎn)來看，我國將會(huì)不斷完善海外并購的法律法規(guī)支持，強(qiáng)化海外并購的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)制，為中國企業(yè)開展海外并購創(chuàng)造有利的環(huán)境。同時(shí)，也將加大海外并購的政策和金融支持力度，如適當(dāng)放寬外匯管制，為企業(yè)提供擔(dān)保等。

　　在剛剛舉行的成都財(cái)富全球論壇上，TCL集團(tuán)董事長李東生、萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林談到各自的海外并購時(shí)一致表示，“入鄉(xiāng)隨俗”才是醫(yī)治 “水土不服”的藥方。這一共識(shí)，其實(shí)就是跨國企業(yè)的本土化方略，雖是企業(yè)在不同地區(qū)的不同分工，但要自然地融為一體。正如可口可樂的理念：只有當(dāng)消費(fèi)者忘了產(chǎn)品是誰生產(chǎn)的，才算是真正的本土化了。

(來源:青島日?qǐng)?bào))