2008年到2012年，奧運從北京到倫敦。借助奧運概念，從2008年爆發(fā)的中國運動品牌，在2012年墜入低谷。

　　2013年3月26日，李寧公司拿出了該公司上市以來最差的一份成績單：2012年虧損近20億元，為上市八年來首次虧損。對于這份業(yè)績，體操王子李寧稱“壓力很大”。

　　壓力大的不僅是李寧。2月，六大國產(chǎn)運動品牌先后發(fā)布的財報顯示，全行業(yè)出現(xiàn)急速下滑的狀況。從營收來看，除了特步有小幅微增，其余五大品牌去年營收均有超過10%以上的下滑；從凈利來看，除了中國動向呈現(xiàn)增長，其余五大品牌下跌幅度都超過15%以上。

　　對運動品牌而言，奧運是一個不可忽視的時間軸。2008年，北京奧運年，國產(chǎn)運動品牌突飛猛進，全行業(yè)呈現(xiàn)百分之二三十的復(fù)合增長。2012年，倫敦奧運年，國產(chǎn)運動品牌集體陷入下滑，各品牌忙著收縮回調(diào)，預(yù)備過冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的話說，“閉著眼睛也掙錢的時代結(jié)束了”。

　　閉眼掙錢的時代結(jié)束了

　　報表上數(shù)字下跳，實體店里產(chǎn)品打折，是2012年運動品牌的集體動作。

　　3月，北京，春裝新品已經(jīng)等候在各大商場和店鋪，記者走訪北京多個商區(qū)發(fā)現(xiàn)，幾大運動品牌的春裝新款一上市即以8折、9折銷售，剛剛下架的冬裝則是5折起售，有的折扣甚至更低。

　　折扣的背后是行業(yè)的蕭瑟。

　　2012年，安踏、李寧、匹克、動向、特步、361度六大國產(chǎn)運動品牌，僅有中國動向凈利在上漲。

　　報表上數(shù)字下跳，實體店里產(chǎn)品打折，是2012年運動品牌的集體動作。

　　在這一年，吳建明關(guān)閉了他經(jīng)營的最后一家李寧運動品牌店，離開了經(jīng)營了六年的服裝行業(yè)。

　　吳建明曾是李寧在山西省的一個二級經(jīng)銷商， 2006年，他在朋友的介紹下進入運動服裝這個行業(yè)，在熱鬧的街區(qū)開了2家店，生意紅火。他趕上了最好的時候進來。

　　“那時候很少打折，只有在季末的時候才會清倉。搞活動不用宣傳也不用招呼，只要在門上貼張海報，人就會爆滿。得專門雇兩個人站在高凳子上，看著不要丟貨，門口再安排兩個人把門，出一個客人再進一個客人”吳建明說，“那時候是真正的搶購”。

　　銷量下滑、庫存高企、大規(guī)模關(guān)店……正如安踏體育CEO丁世忠在微博上所說，這個行業(yè)“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了”。

　　年報顯示，2012年運動鞋服平均單位售價與2011年相當(dāng)，但銷量卻大幅下滑。銷量下滑的同時，匹克、特步以及361度等品牌的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在增加，需求不足導(dǎo)致庫存壓力加劇。當(dāng)庫存大到店面無法運轉(zhuǎn)，運動品牌的關(guān)店潮爆發(fā)了。

　　去年一年，六大國產(chǎn)運動品牌在全國范圍關(guān)閉店面總計近5000家。

　　奧運將李寧推上頂峰

　　奧運年后，洋品牌適時做出了收縮，而國內(nèi)品牌則選擇加大訂單，瘋狂開店。

　　2008年，北京奧運會，李寧手持圣火出現(xiàn)在鳥巢，繞場一周勻速慢跑，最后點燃火炬。那一刻，李寧為世界矚目。

　　第二年，也就是2009年，李寧在中國內(nèi)地的營業(yè)額超過阿迪達斯，坐上了僅次于耐克的“第二把交椅”——在中國市場排名第二。

　　2009年，李寧公司實現(xiàn)凈利潤39.70億元，同比上漲23.3%。同年，阿迪達斯全球業(yè)績報告顯示，受大量庫存積壓影響，其全年凈利潤同比下降61.9%，大中國區(qū)業(yè)務(wù)下滑16%。

　　阿迪降速和庫存積壓并非偶然。

　　中國動向CEO陳義紅在2011年時曾總結(jié)，服裝行業(yè)里之所以體育類品牌問題突出，主要是受奧運會影響。阿迪等國際品牌高估了北京奧運的拉動作用，隨即出現(xiàn)庫存并開始打折，國內(nèi)品牌的存貨也隨之相應(yīng)增加。

　　當(dāng)年阿迪和李寧等國內(nèi)品牌都面臨存貨問題，卻選擇了不一樣的道路。

　　吳建明記得，為備戰(zhàn)奧運會，2008年所有品牌都要求經(jīng)銷商加大訂單量，到了2009年，只有阿迪峰回路轉(zhuǎn)，意識到問題，果斷提出先銷庫存，經(jīng)銷商即使不訂貨也可以。

　　2009年，阿迪下來了，李寧上去了�！鞍⒌掀鋵嵵皇亲隽艘粋�緩沖，出現(xiàn)問題立刻解決�！眳墙�明說，“而恰恰此時，國內(nèi)幾大品牌認為形勢大好，加大力度，給下面經(jīng)銷商壓任務(wù)，加大訂單，瘋狂開店。就是那個時候，摧毀了這個產(chǎn)業(yè)鏈�！�

　　瘋狂的開店潮

　　在廠商的要求下，經(jīng)銷商在“只有十字路口一個商業(yè)中心”的某個小城市中，就要開6家店。

　　對中國體育品牌而言，2008年是絕好的機會。在這個節(jié)點，除了2004年已經(jīng)上市的李寧外，幾大品牌先后在香港上市——安踏與中國動向于2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度則于2009年上市。

　　“上市后，體育用品是奧運概念股，在資本驅(qū)動下，企業(yè)不自覺地進入到追求放量增長的階段�！崩顚幑�司創(chuàng)立伊始的第一任市場部經(jīng)理，現(xiàn)任關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司首席執(zhí)行官張慶說。

　　他在與多家企業(yè)老板聊天中得知，2008年前后，他們總體對市場判斷非常樂觀，有的企業(yè)定出2008年后翻倍增長的目標。在目標指引下，最快速的方式就是水平增長，渠道擴張。

　　當(dāng)時中國主要的運動品牌有8個，國內(nèi)六大品牌加國外兩大品牌耐克與阿迪。2010年每家門店數(shù)量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每個品牌開6000家店計算。以中國2000多個縣城計算，相當(dāng)于平均每個縣城有20多家運動品牌店。

　　“這是很恐怖的數(shù)量級別�！狈�裝產(chǎn)業(yè)觀察家馬崗說，“適合開店的市場其實并不是特別大。”

　　2010年，已擁有4家店的吳建明，被要求開到6家店�！伴_店是有天花板的，他們要求我在已經(jīng)有的店數(shù)上繼續(xù)增加，給出的理由是‘客流方向不同’、‘按城市人口需要開店’”。吳建明說，“一個小城市只有十字路口一個商業(yè)中心，按要求開到6家店，這個肯定是過了�！�

　　“但總部看著形勢好，會規(guī)劃哪個城市哪個縣開多少個店，銷售人員分片區(qū)下去跑，他們幫你找好位置，談好租金，再讓你去開店�！眳墙�明說。

　　據(jù)曾在李寧市場部工作的崔明描述，“搶店的時候，遇到好位置，幾個品牌一起搶，這邊開價30萬，那邊又加碼為50萬，房東成為最大受益人�！�

　　也有經(jīng)銷商不愿意開店。吳建明說，若頂住壓力不開店可能會影響年終返利，甚至品牌商或許會再培養(yǎng)一個人與他競爭。

　　截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏店數(shù)為8075，其他幾家也同樣延續(xù)了擴張模式，361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都在7000家以上，中國動向店鋪數(shù)最少為3119家。

　　大批發(fā)模式桎梏

　　瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)模式，使得國產(chǎn)運動品牌的繁榮停留在報表上。

　　盲目擴張，導(dǎo)致出貨劇增，出貨劇增，加劇店面擴張。

　　馬崗說，國產(chǎn)運動品牌現(xiàn)有問題的根源有兩個，一是渠道模式的大躍進，不管這個店能不能開，他們就開了。二是銷售的大批發(fā)模式，不管商品最終能不能賣給消費者，只要他們批發(fā)出去，就了事了。

　　這為后來大量關(guān)店、大量庫存埋下伏筆。

　　大批發(fā)模式是目前國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，經(jīng)銷商賣出賣不出，都不會影響品牌商的銷售業(yè)績。

　　“這種模式的好處是可以用很少的錢做很大規(guī)模的生意，壞處就是渠道控制能力差，終端信息掌握不了。”馬崗說。

　　在吳建明看來，2009年李寧的成功，即是歸功于瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的大批發(fā)模式�！澳菐啄辏瑘蟊砩系臄�(shù)據(jù)都很好看，但當(dāng)時的貨并不在消費者手上，而是在經(jīng)銷商的倉庫里，底下的過程完全不是報表上呈現(xiàn)的那樣�！�

　　據(jù)了解，各品牌都實行一年四次訂貨制。在訂貨會上，品牌商始終居于強勢地位。“每年訂貨會都要求經(jīng)銷商的訂單實現(xiàn)10%到20%甚至更高的復(fù)合增長，如果拒絕，批發(fā)折扣會高很多，或者減少年終獎勵�！眳墙�明說。

　　中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨，即使市場環(huán)境出了問題，還在看數(shù)據(jù)、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導(dǎo)致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。”陳義紅說。

　　關(guān)店潮爆發(fā)

　　據(jù)財報統(tǒng)計，六家國產(chǎn)運動品牌去年一年共關(guān)店近5000家，其中，匹克平均每天關(guān)3家店，李寧平均每天關(guān)4家店。

　　運動品牌在高速發(fā)展中還產(chǎn)生了其他弊病，比如商品同質(zhì)化帶來的價格戰(zhàn)。

　　與此同時，各品牌在快速發(fā)展中沒有在消費者心中培育出清晰的印象。2008年后，中國經(jīng)濟環(huán)境也在發(fā)生變化，猝然而至的全球金融危機讓所有人都不及防備。

　　2010年，李寧品牌重塑，更換LOGO和口號，開始擁抱“90后李寧”的定位。此時，吳建明做出了要離開這個行業(yè)的決定，他開始逐步清理庫存，陸續(xù)關(guān)閉店面。

　　吳建明說，當(dāng)時局面就是“店在那里，貨在那里，人也在那里，就是沒有錢了。李寧那時候想要改變是對的，但是方向改錯了。”

　　2011年下半年，李寧、中國動向爆出庫存危機，決定向渠道商回購庫存，全行業(yè)問題隨即顯露。2011年底，六大國產(chǎn)運動品牌庫存總計36.97億。

　　2012年，大規(guī)模關(guān)店潮上演。據(jù)2012年財報統(tǒng)計，六大運動品牌去年一年共關(guān)店近5000家，其中，匹克和李寧創(chuàng)造了關(guān)店最多的尷尬紀錄。匹克零售網(wǎng)點凈減少1323家，相當(dāng)于平均每天關(guān)3家，李寧網(wǎng)點凈減少1821家，相當(dāng)于平均每天關(guān)4家店。

　　匹克公關(guān)總監(jiān)劉翔說，大環(huán)境好的時候，只要開店就賺錢，當(dāng)時如果不開就是傻。

　　據(jù)張慶回憶，2008年后，幾大品牌為了爭奪一二級市場黃金地點，根本就不計算營收比。奧運前后，北京黃金鋪面，幾大品牌都在爭，即便店鋪不賺錢，單立個廣告牌，賠幾百萬也愿意。

　　“如今環(huán)境變了，匹克從2011年提出，將追求店鋪數(shù)量和訂單增長的模式改成追求單店增長的模式�！眲⑾枵f。

　　現(xiàn)在逛街，常能看到撤掉廣告牌甩賣庫存的店面，運動品牌的形象在消費者心中打了折扣。同時，關(guān)店意味著利潤率下降，投資者恐慌。

　　劉翔說，這些他們都擔(dān)心過，卻不得不做�！叭绻�每個店一年賣100萬，1000家店留著，一年就能增加10個億的收入，但如果增加了這10個億，繼續(xù)批貨的話，對經(jīng)銷商就是致命的傷害，再下一個被傷害的就是我們，所以長痛不如短痛。”

　　去年財報顯示，匹克營收下滑4成，凈減少17.5億。

　　關(guān)店無論對品牌商還是經(jīng)銷商而言，都是壯士斷腕，吳建明也切實感受到了切膚之痛。他說，6折進來的貨，被上級經(jīng)銷商收回去不會超過3折，每個店如果有300萬庫存，關(guān)掉至少虧損150萬。

　　但吳建明也說，關(guān)店結(jié)束了更大的虧損，是變革的開始。

　　變革進行時

　　寒冬中，六大品牌紛紛開始自救，消化庫存和改革渠道成為國產(chǎn)運動品牌的共同主題。

　　“這個時候誰能過冬，誰能熬得過去，就是比綜合實力、比可持續(xù)運營能力的時候了�！卑蔡じ笨偛脧垵�說。

　　于是，2012年，除了關(guān)店，各家相繼展開了其他一系列“自由動作”。

　　據(jù)張濤介紹，安踏去年就已經(jīng)開始的調(diào)整包括盡快消化庫存和提高店效、全面向零售轉(zhuǎn)型兩個方面。其中，在從零售批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型的過程中，重點是“打掉中間層級，讓品牌商、品牌運營商更加貼近消費者。

　　去年下半年，李寧開始有所動作。2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，提出先的規(guī)劃——首先關(guān)注渠道和存貨，實施“渠道復(fù)興計劃”，將改變過去批發(fā)性的運作模式。

　　據(jù)匹克公關(guān)總監(jiān)劉翔介紹，除了關(guān)店，匹克2012年也開設(shè)了更多面積較大、效率更高的銷售網(wǎng)點，同時，積極調(diào)整并增加分銷商的數(shù)目，鼓勵現(xiàn)有分銷商開設(shè)更多的匹克授權(quán)零售網(wǎng)點，并通過篩選，將部分符合條件的零售商直接提升成為分銷商，使渠道扁平化。

　　匹克CEO許志華在接受媒體訪問時也表示，2012年匹克在零售渠道上作出了一些調(diào)整。門店數(shù)量的減少只是一個表象，更深層次的原因是公司希望對渠道進行更為精細化的管理。

　　特步去年關(guān)閉80至100家店鋪，其首席財務(wù)官何睿博表示，今年擬再關(guān)閉100至200家門店。特步主席兼行政總裁丁水波在業(yè)績發(fā)布會上表示，為去庫存，今年將下調(diào)訂單，讓經(jīng)銷商輕松面對庫存。

　　目前，在渠道調(diào)整方面，唯有361度動作緩慢，截至去年年底存貨依然高達4.6億元，同比2011年還增加了950萬元。

　　(文中吳建明是化名)

　　運動品牌苦等

　　體育產(chǎn)業(yè)提速

　　寒冬中，國產(chǎn)運動品牌都選擇了“改革”。

　　改革的效果會如何，誰又能最快熬過這個谷底，目前尚未有答案。服裝產(chǎn)業(yè)觀察家馬崗把這個階段比喻為，先慢下來調(diào)整，然后再快起來。

　　曾是李寧經(jīng)銷商的吳建明對目前的調(diào)整并不樂觀。“供應(yīng)鏈的變革能改善一些問題，但各品牌在全國鋪的攤子太大，脫胎換骨很困難，只能先確�；钕聛�。”

　　與此同時，中國整個體育產(chǎn)業(yè)的增長也是步履蹣跚。數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國國內(nèi)體育增加值僅占GDP的0.52%，而發(fā)達國家通常占到1%以上，在美國，體育產(chǎn)業(yè)是第六大支柱產(chǎn)業(yè)，占GDP的2%以上。

　　已離開李寧的張慶介紹說，相比中國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)達程度，國產(chǎn)運動品牌的發(fā)展相對有點泡沫化。它的增長來源是跟生活休閑化的浪潮有關(guān)，而不是跟著運動在消費者生活中扮演更重要角色而變化，因此運動用品不可避免地受到可替代休閑產(chǎn)品的沖擊。同時，受制于我國目前體制，體育本體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈還沒有形成，消費者的運動消費習(xí)慣還未養(yǎng)成。

　　事實上，我國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路徑一直與國外不同。我國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展則主要依靠體育課加奧運金牌戰(zhàn)略。此外，體育賽事、活動的申報都要由國家體育總局或總局下屬的運動管理中心審批，而體育管理部門則集管理機關(guān)、事業(yè)法人、社團法人和企業(yè)法人四種身份于一身，既是裁判員、又是運動員。

　　2010年3月，國務(wù)院辦公廳《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見》出臺，曾引起強烈反響與期待，指導(dǎo)意見里明確提出，堅持政企分開、政事分開、政社分開、營利性與非營利性分開原則，充分發(fā)揮市場在體育資源配置中的基礎(chǔ)性作用，消除和防止對體育市場資源的限制和壟斷。

　　張慶說，屬于體育產(chǎn)業(yè)、運動品牌的真正的黃金時代何時到來，還有待觀察，但這個時代肯定會到來。不過，在這個時代到來之前，幾大運動品牌恐怕還要經(jīng)過一番邊調(diào)整邊廝殺的過程。

　　“行業(yè)洗牌是肯定的，沒有哪個國家有這么多運動品牌。而在這輪競爭中，首先要做的就是渠道變革體系的構(gòu)建，而誰最早做完調(diào)整，誰就有機會在2014或2015年翻身�！睆垜c說。