宋林被查后國資委官員“力挺”華潤萬億帝國維穩(wěn)【2】

朱星張晨尹聰

2014年04月28日07:00 來源：新京報手機看新聞

原標(biāo)題：宋林被查后國資委官員“力挺”華潤萬億帝國維穩(wěn)

　　曾是八路軍香港辦事處的秘密分支

　　1938年，受周恩來安排，楊廉安在香港建立“聯(lián)和行”，作為“八路軍香港辦事處”的秘密分支，“聯(lián)和行”就是華潤集團的前身。

　　在這一特殊的時間點，傅育寧如此快速地從招商局“調(diào)”到華潤，十分引人注目。

　　回顧華潤的歷史，一些特殊關(guān)頭的人事變動，對華潤的走向，都帶來了巨大的影響，有些甚至是決定性的。

　　實際上，如今的萬億帝國華潤，創(chuàng)建于亂世，起初只有幾個員工，最終在時代與形勢的變幻之中，成長為商業(yè)帝國。

　　這一段歷史在《紅色華潤》一書中有著詳細(xì)的記載，值得一提的是，該書的編委會主任就是宋林。

　　1938年，受周恩來安排，楊廉安（原名秦邦禮，后又化名楊琳）在香港建立“聯(lián)和行”，作為“八路軍香港辦事處”的秘密分支，“聯(lián)和行”就是今天華潤集團的前身。1946年8月，“聯(lián)和行”已改名為“聯(lián)和進出口公司”，此時的公司負(fù)責(zé)人還只是楊廉安一人，員工只有楊的妻子黃美嫻和若干香港當(dāng)?shù)氐木毩?xí)生。

　　1949年12月中旬，華潤公司高層楊琳等到北京開會，朱德、周恩來、楊尚昆等出席了會議。在本次會議上，確定了華潤隸屬于中共中央辦公廳。

　　在創(chuàng)辦早期，進入華潤的工作人員大多都是共產(chǎn)黨員，所遵循的原則是《黨章》。隨著華潤的業(yè)務(wù)不斷擴大，越來越多的黨外人士加入華潤，為了加強管理，華潤領(lǐng)導(dǎo)層制定了“同人公約”，作為公司的管理規(guī)章。

　　據(jù)華潤的早期員工陳渭儀保存的一份1951年的“同人公約”顯示，“同人公約”共12條，第一條就強調(diào)“養(yǎng)成愛國家、愛人民……的觀點”。當(dāng)時為了培養(yǎng)員工的歸屬感，華潤建立了送員工回內(nèi)地學(xué)校進修的制度，不斷選派優(yōu)秀員工進大學(xué)或中專深造。同時，還組織香港員工回內(nèi)地參觀烈士陵園、工廠等。

　　據(jù)《紅色華潤》一書稱，1952年，華潤公司由“黨產(chǎn)”變?yōu)椤皣a(chǎn)”，由國務(wù)院外貿(mào)部管。這次機構(gòu)改革，對華潤的管理層也進行了大調(diào)整，原來的管理層包括董事長錢之光、總經(jīng)理楊琳等總計41人，都被調(diào)回大陸，參與經(jīng)濟建設(shè)。

　　該次機構(gòu)改革后，華潤公司的正式員工共計252人。大合并之后，華潤旗下保留下來的公司主要有：華夏公司、五豐行、德信行、寶元通。

　　1956年，華潤成為了我國進出口商品業(yè)務(wù)的“總代理”，這種情況一直持續(xù)到改革開放。

　　宋林打破48年空降一把手慣例

　　1960年底，中央派丁克堅空降華潤擔(dān)任一把手。此后的48年中，華潤的一把手均為“空降兵”。直到2008年，宋林打破了這一慣例。

　　在干部管理上，據(jù)1954年華潤公司的一份報告建議：“干部盡量內(nèi)外交流，適當(dāng)時間對調(diào)一批，對加強政治、政策學(xué)習(xí)與了解海外情況均有好處�！�

　　該報告分析：華潤公司干部的長處是熟悉國際市場，專業(yè)水平高，但政策水平低；國內(nèi)干部政策水平高，但對業(yè)務(wù)不熟悉，不了解海外市場。

　　當(dāng)時的解決方法是“內(nèi)外交流”。

　　此后的幾十年，華潤的干部與外貿(mào)部、各進出口總公司、分公司的干部相互調(diào)換。這項制度甚至一度持續(xù)到現(xiàn)在。

　　1960年底，中央派丁克堅空降華潤擔(dān)任一把手。此前，丁是外貿(mào)部機關(guān)黨委書記。這是中央第一次空降一把手至華潤，也開啟了此后長達(dá)48年，由中央空降一把手至華潤的慣例。例如朱友蘭、陳新華等，都有在外貿(mào)部（或商務(wù)部）的工作經(jīng)歷。直到2008年，宋林這個從實習(xí)生干起的“內(nèi)部人士”擔(dān)任華潤董事長，“外部空降”的慣例才被打破。

　　由于當(dāng)時港英政府規(guī)定，在香港住滿7年就可成為香港永久居民。為了不轉(zhuǎn)變身份，當(dāng)時規(guī)定，華潤干部都要輪換，這樣一來，內(nèi)派干部沒有長期的。

　　據(jù)華潤公司內(nèi)部記載，這種頻繁的干部輪換制度嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　這種情況一直持續(xù)到上世紀(jì)80年代，直到華潤（集團）有限公司成立之后，才發(fā)生改變。

　　“輪換制”終結(jié)，宋林逐步上位

　　在干部隊伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。

　　1978年改革開放后，對華潤的沖擊最大。

　　1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿(mào)系統(tǒng)分離，開始自辦進出口，兩年后，廣東省成立負(fù)責(zé)進出口公司——粵海公司。

　　1980年11月，28個省市的代表召開會議，其中，17個省市宣布外貿(mào)脫鉤，自己對外，自負(fù)盈虧。受此沖擊，以前靠國家計劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。

　　華潤開始謀求轉(zhuǎn)型，派人到大陸，主動與各省市、企業(yè)聯(lián)系，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務(wù)也變了。1980年12月，外貿(mào)部副部長賈石在會見時任華潤負(fù)責(zé)人時提出，華潤的任務(wù)是：起商務(wù)參贊作用，管理協(xié)調(diào)，咨詢服務(wù)；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負(fù)盈虧。

　　在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴大實業(yè)投資，辦工廠和養(yǎng)殖場。

　　1979年，華潤開始涉足房地產(chǎn)，和李嘉誠等合作開發(fā)天水圍地產(chǎn)項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創(chuàng)辦華科公司，生產(chǎn)集成電路等產(chǎn)品。

　　華潤一步一步由一個貿(mào)易代理公司向?qū)崢I(yè)化邁進。1978年，改革開放以后，是華潤擴張的開始：此后四年，華潤新開公司52個，其中獨資29個，合資23個。

　　在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的同時，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。

　　整頓業(yè)務(wù)的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養(yǎng)自己的管理人員。華潤培養(yǎng)了一批香港當(dāng)?shù)貑T工，提拔為中層干部，但是此時華潤還是以內(nèi)派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩(wěn)定性無法保障。

　　1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿(mào)部，尋求成立集團、企業(yè)化。次年1月，外貿(mào)部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。

　　在業(yè)務(wù)改制上，華潤提出，由“代理關(guān)系”向“買賣關(guān)系”轉(zhuǎn)變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立干部隊伍。

　　在干部隊伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：根據(jù)形勢發(fā)展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團作為一個企業(yè)，要求列入國家培訓(xùn)計劃，請內(nèi)地院校每年培養(yǎng)30至50名大學(xué)生……干部隊伍要保持相對穩(wěn)定，不斷提高素質(zhì)�，F(xiàn)在港的內(nèi)派隊伍凡條件適合繼續(xù)工作的，暫不輪換。

　　這些意見獲得了外貿(mào)部的同意，這也開創(chuàng)了華潤新的干部管理體系。

　　干部培養(yǎng)方式改革兩年后，1985年，當(dāng)時剛大學(xué)畢業(yè)的宋林進入華潤，并在30年間由實習(xí)生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團董事長。

　　1983年9月23日，華潤（集團）有限公司正式成立，由時任經(jīng)貿(mào)部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經(jīng)理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計算，華潤現(xiàn)在的資產(chǎn)約值24億港元�！�

　　自此，華潤真正走向現(xiàn)代化經(jīng)營模式，管理模式也向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，也為此后長達(dá)20多年的華潤多元化擴張，成為“并購之王”埋下了伏筆。

　　■ 觀察

　　華潤發(fā)展戰(zhàn)略或生變

　　宋林熱衷并購，被舉報也是因為并購，傅育寧是否會延續(xù)這種擴張模式還是未知

　　得益于快速并購擴張發(fā)展模式，華潤迅速發(fā)展成為了一個資產(chǎn)過萬億的商業(yè)帝國。王文志舉報宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后，華潤原有的發(fā)展戰(zhàn)略是否會出現(xiàn)改變？外界不禁對此產(chǎn)生疑問。

　　快速并購擴張帶來管理難題

　　在規(guī)模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業(yè)數(shù)目迅速增加，業(yè)務(wù)也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業(yè)數(shù)目達(dá)到2300家，業(yè)務(wù)橫跨7大領(lǐng)域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。

　　多元化過程中，華潤的企業(yè)管理矛盾也不斷顯現(xiàn)：對下屬子公司的管理不力；集團對實業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展方法沒有明確的規(guī)劃；財務(wù)管理分散、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)等現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　1999年，華潤提出以強化管理為基本出發(fā)點的6S集團公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系。

　　2000年1月，華潤開始實行6S體系。

　　首先將華潤及子公司按管理會計原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，即一級利潤中心，每個一級利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心，即二級利潤中心，逐一編碼。

　　2004年時，華潤有25個一級利潤中心。資料顯示，目前該數(shù)據(jù)已變?yōu)?7。

　　在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營目標(biāo)上。

　　集團總部主要管戰(zhàn)略、管一級利潤中心一把手及班子成員的組成、管財務(wù)和考核預(yù)算。利潤中心作為企業(yè)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。

　　集團對每個利潤中心的負(fù)責(zé)人，每年進行一次績效考核，并兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)考核上崗制，華潤也建立了職業(yè)經(jīng)理人考核制度。身為副部級官員的董事長宋林，也經(jīng)常以職業(yè)經(jīng)理人的身份自稱。

　　華潤也建立了經(jīng)理人培訓(xùn)體系。2012年6月，華潤成立了華潤大學(xué)，加強企業(yè)的人才培養(yǎng)，為華潤“培養(yǎng)擁有跨行業(yè)視野的專業(yè)化管理人才”。

　　據(jù)華潤集團官網(wǎng)4月26日消息，4月10日，“華潤之道”卓越經(jīng)理人培訓(xùn)班第五期在華潤大學(xué)白洋淀校區(qū)舉行開學(xué)典禮。

　　新掌門給“并購擴張”帶來變數(shù)

　　根據(jù)華潤的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，將在充分發(fā)揮多元化企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，打造一批營業(yè)額過千億、經(jīng)營利潤過百億的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，力爭在“十二五”期間實現(xiàn)集團整體銷售額7000億，經(jīng)營利潤1000億，總資產(chǎn)1萬億的目標(biāo)，打入世界500強的前250位。

　　此前，宋林就向外界釋放“華潤集團未來會整體上市”的信號。

　　不過，隨著宋林被查和被免職，原招商局董事長傅育寧空降華潤集團，為華潤集團未來的發(fā)展帶來了諸多變數(shù)。

　　宋林曾稱：“并購是華潤的一種（增長）方式�！�

　　宋林從華潤集團內(nèi)部一步步升職，親身經(jīng)歷了華潤近20年的并購擴張歷史，骨子里就有并購基因。

　　此次空降至華潤集團的傅育寧，是否會繼續(xù)延續(xù)此前的多元化擴張模式，還是一個未知數(shù)。

　　就在宋林被免職后不久，華潤集團另一位高層吳丁，據(jù)傳被帶走調(diào)查。華潤集團的人事變動或許還會繼續(xù)發(fā)酵。

　　華潤發(fā)展大事記

　　1938年

　　楊琳在香港創(chuàng)立了華潤集團的前身——聯(lián)和行。

　　1948年

　　華潤公司注冊成立。

　　1949年4月