放權(quán)的同時勒緊韁繩

如同上述，支撐三星電子決策速度的是擬定經(jīng)營戰(zhàn)略的參謀部和向GBM分權(quán)。而由董事長掌握常務(wù)以上的人事權(quán)，則令經(jīng)營方針徹底滲透到了公司內(nèi)部及集團內(nèi)部的每一個角落。

無論是參謀還是GBM，都不是由董事長事無巨細地做出指示，而是獨立思考。思考的成果在經(jīng)董事長作出判斷后拍板定案。筆者把這種下面思考，向上提出決策建議的形態(tài)叫做“下意上達”。在筆者看來，“下意上達”正是決策快的秘訣。

日本企業(yè)又是如何？日本雖然號稱“自底向上”，但“上意下達”的傾向似乎很強烈。在江戶幕府時期，日本曾經(jīng)有過將軍下令“此乃上意”，部下唯有諾諾連聲的時代。不是開玩笑，筆者覺得相似的狀態(tài)一直在延續(xù)。如今，對于社長和董事所說的話，無論大事小事，下面員工幾乎都是無條件照辦。與三星電子相比，可以說日本企業(yè)更加“自頂向下”。

高層隨心所欲地“Decision”，說“投資這個”、“強化那個”，但面對不是出自自己之手的決策，接到指示的下級對背后的思路一無所知。但上級的命令又不得不從，因此，一接到命令便是滿肚子的“問號”。有些員工覺得，“上面現(xiàn)在雖然這么說，但忍上1年之后，下任又會說別的吧”，于是并不認真執(zhí)行，亦或是在實施之前“這也不行、那也不行”地討論個不休，使PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、行動）無法順利進行。

要防止這樣的情況發(fā)生，上級就必然更加事無巨細地指手畫腳。也就會加重“自頂向下”，而離分權(quán)越來越遠。

不只是經(jīng)營高管，在日本，現(xiàn)場的技術(shù)人員如今也難以發(fā)揮自己的創(chuàng)意。因為上級管得太多，就算自己有創(chuàng)意，也不得不違背自己的意志�！坝袃�(yōu)秀的技術(shù)，卻無法充分運用到業(yè)務(wù)上”這句話之所以常被拿來形容日本企業(yè)，這樣半吊子的“自頂向下”恐怕也是原因之一。

實際掌權(quán)的日本企業(yè)總部

縱觀日本企業(yè)這幾十年來的表現(xiàn)，員工似乎都變得只會奉命行事，筆者覺得，原因就出在唯上。下級當(dāng)然大多數(shù)是聽話的人。但接不到指示就辦不了事。不會主動地說“我要做這個、我要做那個”。

日本企業(yè)的現(xiàn)場不是沒有權(quán)限。在制造業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本、交期）方面，業(yè)務(wù)部長和部長級別大多擁有極高的權(quán)限。筆者過去在日本企業(yè)工作的時候，也曾見到過社長要求“馬上推出那款產(chǎn)品”，但因負責(zé)質(zhì)檢的部長不同意而無法供貨的例子。從這些事例來看，日本應(yīng)該算得上是“強現(xiàn)場，弱總部”。

但是，在經(jīng)營資源“人、物、財”中，總部掌握著人與財?shù)臎Q定權(quán)。以前，在訪問某電子企業(yè)時，曾有員工慨嘆廠長和業(yè)務(wù)部長明明擁有技術(shù)權(quán)限，但卻因為總部摳門而無法投資的事情。而在總部，據(jù)說執(zhí)掌財政大權(quán)的會計和財務(wù)等部門基本不聽工廠的意見。

無論是分權(quán)還是集權(quán)，日本企業(yè)都做得不完善，處于失衡狀態(tài)。眾多日本企業(yè)的決策慢或許就是因為這個原因。當(dāng)然，三星電子的方法也并不一定放之四海而皆準(zhǔn)。盡管如此，若有必要加快決策速度，就現(xiàn)狀而言，至少分權(quán)方面還有待改善。日本企業(yè)應(yīng)該盡早注意到這一點。（日經(jīng)技術(shù)在線！ 供稿）