糾偏

　　2008年萬科不僅偏離了市場，也偏離了客戶，它今天的很多變化，都始自那一年

　　2010年萬科首次突破千億時，保利、中海、恒大等追趕者似乎已近在咫尺。兩年后，萬科與行業(yè)第二名保利拉開了近400億元的距離。

　　說起“老大”的話題，郁亮會有排斥感，“那是把我們架在火上烤”。自從2008年萬科遭遇創(chuàng)業(yè)來最大的危機之后——負增長、拐點論、捐款門、質(zhì)量門等等 (見本刊2009年《萬科歸零》) ，務實、低調(diào)、憂患意識就成為郁亮的座右銘�！叭f科2012年的很多變化，都與2008年的危機有關�！彼�所說的變化，不止是業(yè)績，還包括萬科在資本和業(yè)務線條上的許多大事，比如收購南聯(lián)地產(chǎn)、B轉(zhuǎn)H、香港和美國的項目、社區(qū)配套服務等等。那么，從2008年到2012年這5年間，萬科到底發(fā)生了什么？

　　王石

　　在李詠濤看來，對萬科這類龍頭公司，“不犯錯誤就是最了不起的成就”。

　　但沒有人能不犯錯誤。2008年，萬科放棄了深圳灣大運會的春繭項目招標，原本它最有機會中標。如今，華潤地產(chǎn)恰恰憑借這一項目，將取代萬科成為深圳地產(chǎn)市場上的老大�！拔覀儶M隘地理解了專業(yè)化，當時認為自己在體育地產(chǎn)上不夠?qū)�業(yè)�！庇袅琳f，這個帶有體育場館的綜合性項目，萬科完全可以“曲線救國”，“我這邊建場館、公園，邊上建個住宅行嗎？”

　　1990年代，萬科選擇放棄多元化，專業(yè)化成為萬科的天條。但到了2008年，城市供應的純住宅用地越來越少，很多項目都有城市功能配套。堅持這種狹隘的專業(yè)化意味著萬科已經(jīng)很難拿地。

　　“萬科跟城市發(fā)展脫節(jié)了�！庇袅帘硎尽�2004年開始，中國城市形態(tài)越來越豐富，一批中國頂尖城市進入全新的發(fā)展階段。市場層面也發(fā)生很多分化，衍生出商業(yè)、旅游、度假、文化、體育等多種形態(tài)的地產(chǎn)需求。2008年，當商業(yè)綜合體萬達廣場占據(jù)城市的核心地段、遍地開花時，萬科卻只能再回到城鄉(xiāng)結(jié)合部。

　　萬科早期靠郊區(qū)大盤成功，而今天即便是在偏遠的城鄉(xiāng)結(jié)合部，純住宅用地也越來越少。郁亮認為，萬科不應當拒絕這些新東西，否則就不是城市主流發(fā)展商。多次內(nèi)部檢討后，萬科重新定義自己是“城市發(fā)展的配套服務商”，“你不給他做配套服務怎么得到發(fā)展的機會呢？”

　　此后萬科大量進入城市舊改項目，深圳6個區(qū)的舊改項目都是萬科在做。王石與郁亮不可回避地要面對一個敏感問題——商業(yè)地產(chǎn)，這也成為萬科內(nèi)部陰謀論的源頭。舊改項目多數(shù)位于老城區(qū)，需要大量的商業(yè)配套。2011年2月，王石在APEC論壇上曾有一段激烈的表述：“誰要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出來反對。”這立刻被解讀為王石反對做商業(yè)地產(chǎn)，而郁亮主張做。

　　“很多人說我和王石在商業(yè)地產(chǎn)上有分歧，其實并非如此，只是他的表達比較戲劇化，理解上會帶來一些偏差�！庇袅翆Ρ究�表示，當時王石是在總結(jié)過去的事情，很多人就誤解了他的意思，如果“我和王石在商業(yè)地產(chǎn)上沒有共識，萬科根本不可能做”。郁亮反復強調(diào)，萬科做商業(yè)是為了更好地做住宅，不是“為了商業(yè)而商業(yè)”，對這幾年商業(yè)地產(chǎn)的超量供應他持謹慎態(tài)度。

　　2012年一次采訪中，王石認可了萬科的這些新業(yè)務。他說，做綜合項目是董事會的決策，但是怎么做，以前沒有經(jīng)驗，郁亮說了算。

　　但在商業(yè)地產(chǎn)上，王石比郁亮一定更保守。1998年，萬科被迫將已經(jīng)開工的高層寫字樓項目海神廣場，改成了住宅項目萬科俊園。這是萬科發(fā)展歷程中的一次標志性事件，王石在自傳《道路與夢想》中詳細地記載了這件事，并用心有余悸的口吻對全球商業(yè)地產(chǎn)的高風險進行了分析。深圳地產(chǎn)資深人士尹香武回憶，那時一棟寫字樓能滅掉一家地產(chǎn)公司，“王石對商業(yè)地產(chǎn)的警惕可能源于此�！�

　　2008年的萬科不僅偏離了市場，也偏離了客戶。在上一輪牛市氛圍中，做豪宅、求暴利，成為一種普遍的風氣�！叭f科也偏離了為普通人蓋好房子的初衷，有意無意地往給有錢人蓋房子上靠。”2008年調(diào)控最危險的時刻，萬科有3天零成交，有幾天只有個位數(shù)成交，資金鏈極為緊張。郁亮想的最多的問題是，“什么東西是調(diào)控來了它還有的？”

　　這一年是郁亮職業(yè)生涯中最大的一個“坎”，也是萬科歷史上唯一一次負增長�！�2008年萬科最大的變化，就是回到企業(yè)經(jīng)營的兩個原點：一個點是客戶與市場，一個點是股東與員工。”郁亮說，“做有人住的房子”成為萬科的基本策略。萬科著手做的第一件事是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。2010年，萬科140平米以下的中小戶型占到90%，雖然當年出臺了史上最嚴厲的限購政策，萬科卻首次突破千億。2012年萬科年報中，最亮麗的數(shù)據(jù)是高達19.66%的ROE.2008年萬科的ROE只有12.7%，5年里幾乎翻番，這也主要得益于萬科主流產(chǎn)品定位。

　　“2010年萬科產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整完畢之后，公司已適應了新一輪的調(diào)控，我們開始做一些更遠的謀劃。”郁亮說。