“造反”自薦董事

“如果不讓我們四人當(dāng)董事，公司就會倒閉�！�

在業(yè)績惡化趨于明顯的2005年，當(dāng)時(shí)的經(jīng)營策劃部長的吉永來到人事董事室，大膽直接談判。

吉永所說的四人，分別是擔(dān)任銷售的吉永社長本人與負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的現(xiàn)任專務(wù)武藤直人、現(xiàn)任專務(wù)馬渕晃及負(fù)責(zé)制造現(xiàn)場的現(xiàn)任常務(wù)鴨川珠樹。這幾位都是不惜與上司頂撞也會直抒己見之人。

究竟是什么觸動(dòng)了他們？

“我們曾經(jīng)相信只要造出好車就能暢銷�！本拖窀吖軅兓貞浿械哪菢樱�在兩代之前的竹中恭二社長時(shí)代，富士重工是以技術(shù)人員的追求為先。即使實(shí)施消費(fèi)者調(diào)查，在選擇數(shù)據(jù)提取方式時(shí)，也是有意識地使調(diào)查結(jié)果與自己想制造的汽車相符。唯我獨(dú)尊，無視客戶的看法。

而且，不為成本設(shè)限的體制也變?yōu)槭找娴闹負(fù)?dān)。

例如，2000年代前期推出的輕型車“R1”和上一代力獅。雖然注入了數(shù)千億日元的資金，但卻打了水漂。2004年之后的3年間，該公司沒有推出新款車，使業(yè)績惡化的速度進(jìn)一步加快。

出于對公司的危機(jī)感，曾經(jīng)參加過公司的高管培訓(xùn)班“斯巴魯塾”的四人一拍即合。在工作結(jié)束后，他們會從晚上7、8點(diǎn)開始，就現(xiàn)場的課題進(jìn)行探討，討論有時(shí)會進(jìn)行到深夜。能不能用自己的力量重振公司？四人雖然在各自的崗位上反復(fù)進(jìn)行了嘗試，但業(yè)績的惡化絲毫沒有緩解�！安黄此栏母锊恍辛恕�。在感覺到所在位置的極限后，他們站了出來。

這種危機(jī)感得到了時(shí)任高管的認(rèn)同，四人同時(shí)升任了執(zhí)行董事。從那時(shí)開始，如何從根本上調(diào)整商品策劃和成本成為了他們每晚討論的話題。

擔(dān)任商品策劃改革前線指揮的是現(xiàn)任專務(wù)武藤。武藤首先重新審視了開發(fā)體制，使暢銷車“每猜必中”。

包括不開發(fā)小型車在內(nèi)，著力點(diǎn)的選擇并不一定拘泥于行業(yè)的常識。而對選中的領(lǐng)域，新款車絕對不允許失敗。為此，武藤采用了下面的數(shù)據(jù)分析方式。

首先，針對SUV等著力點(diǎn)，把其他公司銷售的汽車的特征與銷量制成詳細(xì)的矩陣。找出消費(fèi)者需要的車高、車寬、軸距、設(shè)計(jì)和價(jià)位。

對于這樣得出的汽車的“框架”，要放下自尊心，追隨其他公司，不再堅(jiān)持唯我獨(dú)尊。如果單是模仿，汽車將歸于平庸，無法依靠量產(chǎn)效應(yīng)取勝，但是，通過融入富士重工千錘百煉的“個(gè)性”，這樣開發(fā)出來的汽車一樣可以變得獨(dú)一無二。

提到個(gè)性，當(dāng)然是“行駛”與“安全”。行駛是指通過融合日本國內(nèi)只有該公司能夠制造的水平對置發(fā)動(dòng)機(jī)與四輪驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)如同吸附在地面上一般的獨(dú)特駕駛感受。安全則是指源于該公司的前身中島飛機(jī)公司的、遠(yuǎn)比其他企業(yè)嚴(yán)格的公司標(biāo)準(zhǔn)。以及由航空技術(shù)派生而來的預(yù)防沖撞系統(tǒng)“EyeSight”所代表的最新技術(shù)。

在開篇介紹的XV混合動(dòng)力車中，商品改革的成果也得到了發(fā)揮。該車的設(shè)計(jì)和尺寸感沿襲歐洲企業(yè)的最新趨勢，并不出奇。在水平對置和四驅(qū)的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自主開發(fā)的混合動(dòng)力系統(tǒng)帶來嶄新的行駛性能，一舉引爆了市場。

的確，富士重工最近幾年推出的新車款款暢銷。2007年，以美國的暢銷車為參考，在加大尺寸后推出的上一代翼豹贏得了久違的暢銷，為富士重工帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。2009年上市的現(xiàn)行款力獅大幅擴(kuò)大車體，2012年推出的現(xiàn)行款“森林人”增加了車高。力獅的火爆成為了在北美走俏的契機(jī)。

開發(fā)成本每次減少3成

另一方面，專務(wù)馬渕與常務(wù)鴨川主導(dǎo)開展了成本改革。首先，為了擺脫“泡沫體制”，二人確定了每次全面改款減少3成開發(fā)成本的目標(biāo)。

尤其是在雷曼危機(jī)使公司轉(zhuǎn)盈為虧的2008財(cái)年（截至2009年3月）之后，不增加一分錢成本的姿態(tài)得到了貫徹。

這樣的做法也影響到了合作的部件企業(yè)�？偛课挥谔�田市的坂本工業(yè)公司的會長坂本正堂說：“2005年之前與現(xiàn)在相比，生產(chǎn)效率有顯著提高�！睘榱私档筒少彶考�的成本，富士重工與部件企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息共享。如今，該公司的排氣管生產(chǎn)設(shè)備減少到了2005年之前的一半，但產(chǎn)量有所增加。