2013年10月25日00:10
【相關(guān)新聞】
取經(jīng)馬云，孫正義在電商領(lǐng)域發(fā)起“背水一戰(zhàn)”
“要是能把不滿意待遇的員工都換成機器人，該有多輕松”。在現(xiàn)實生活中，有沒有經(jīng)營者會這樣盤算？
既不用面對工人“加薪”、“勞動時間太長”的要求和抗議，也不會被打上“黑心企業(yè)”的烙印。沒有難管理的工人，只有機器人在默默工作。
在韓國，有一位經(jīng)營者對機器人寄予了全面信賴。他就是2000年代曾在美國等市場上奪走日本車份額、人送外號“日本車殺手”的韓國現(xiàn)代汽車集團會長鄭夢九。
向豐田學(xué)習(xí)“改善”但遭遇失敗
鄭會長長年與好戰(zhàn)的工會斗智斗勇。進入2013年，韓國國內(nèi)的工廠仍然罷工頻發(fā)，這使得現(xiàn)代勢如破竹的發(fā)展蒙上了一層陰云。受間歇性停產(chǎn)的影響，現(xiàn)代2013年4月～6月的營業(yè)利潤同比減少5％，僅為24064億韓元。
疲于應(yīng)付工會的鄭會長從2000年左右開始推行生產(chǎn)自動化。在那以前，現(xiàn)代也曾經(jīng)在一段時期，以豐田公司的“改善”等為范本，在一線工人的參與下，嘗試改善品質(zhì)和工作效率。但是，因為工人缺乏與經(jīng)營方面協(xié)調(diào)的意識，進展并不順利。于是，鄭會長大幅調(diào)整方針，決定最大限度使用工業(yè)機器人，徹底精簡人員。
曾被韓國現(xiàn)代汽車作為范本的豐田生產(chǎn)現(xiàn)場
結(jié)果，從2000年開始，曾被諷刺為“便宜沒好貨”的現(xiàn)代汽車的品質(zhì)得到改善，銷量也快速擴大。日本明治大學(xué)國際日本學(xué)部研究汽車產(chǎn)業(yè)的吳在烜副教授解釋說：“在現(xiàn)代汽車的管理層看來，把工作交給機器人比交給人更放心�！�
對于現(xiàn)代汽車而言，絲毫沒有罷工隱患的完全無人工廠是工廠的終極形態(tài)。
現(xiàn)代汽車不依賴精工巧匠
現(xiàn)代汽車的自動化率之高在新興市場國家的工廠中表現(xiàn)得尤為明顯。吳副教授等人的調(diào)查顯示，以設(shè)在中國的工廠的焊接工序為例，豐田的自動化率約為40％，而現(xiàn)代汽車達到了100％。即便是在人工費低廉的新興市場國家，現(xiàn)代汽車也在徹底精簡人員。
如果是在人工費較高的日本國內(nèi)工廠，豐田等日本企業(yè)也實現(xiàn)了很高的自動化率。但豐田是把人作為汽車制造的中心，這一點與現(xiàn)代汽車有著決定性的差異。
在自動化程度已經(jīng)相當(dāng)高的今天，豐田依然在不遺余力地培養(yǎng)技術(shù)能手。一線工人要在涂裝、鑄造、鍛造等各自的領(lǐng)域，學(xué)習(xí)手工操作。豐田從中選拔出優(yōu)秀人材，通過進一步積累經(jīng)驗，將其培養(yǎng)為技術(shù)能手。
身居豐田技術(shù)人員最高職位的技術(shù)總監(jiān)河合滿說：“豐田自動化的歷史，是用機器人替代熟練工手工操作的歷史。如果不知道如何手工操作，就無法發(fā)現(xiàn)并排除機器人的故障，思考出更好的制造方法。”
豐田的思路是，通過人類的創(chuàng)造力以求改善工業(yè)機器人，從而提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)，這與吳副教授稱之為“盡可能減少人類參與制造工序”的與現(xiàn)代汽車的思想毫無相同之處。
那么，究竟哪一種方法能制造出品質(zhì)更好的汽車？
韓國現(xiàn)代汽車的“伊蘭特”。充分利用工業(yè)機器人，最大限度減少人工操作。
工廠不能停歇的宿命
美國調(diào)查公司J.D.Power以指數(shù)形式，對購買汽車90天內(nèi)的初期品質(zhì)進行了調(diào)查。得出的數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)代汽車在開始采取生產(chǎn)自動化的2000年得分為203分，而在2013年的調(diào)查中，這一數(shù)字得到了大幅改善，為106分（數(shù)字越小品質(zhì)越好）。與豐田2013年調(diào)查時獲得的102分大差不差。
依靠熟練工的技術(shù)和直覺維持高品質(zhì)的豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)勢受到了動搖。
但是，強力推進生產(chǎn)自動化的現(xiàn)代汽車也存在弱點。吳副教授說：“因為（即使在人工費低廉的國家也要）大量購置機械，所以海外工廠的初始投資是豐田等企業(yè)的2倍。”因此，與初始投資龐大的半導(dǎo)體工廠和液晶面板工廠一樣，開工率一旦下降，公司的利潤率就會急轉(zhuǎn)直下。
如今，現(xiàn)代汽車必須以工廠1天開工20～24個小時為前提，保持在全世界大量銷售汽車，這種狀態(tài)一直在持續(xù)。為了維持工廠龐大的固定費用，現(xiàn)代汽車連同旗下的起亞汽車公司，在2012年把全球銷量從2000年的227萬輛提高到了699萬輛（美國IHS Automotive公司調(diào)查）。
但需求一旦驟降，現(xiàn)代汽車也面臨著商務(wù)模式起到反作用，使業(yè)績驟然惡化的風(fēng)險。（作者：吉野次郎，日經(jīng)能源環(huán)境網(wǎng) 供稿）
