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早就有觀點指出，很多日本企業(yè)面臨的課題是如何推進全球化。但實際能順利開展全球化的日本企業(yè)卻很少。他們遇到了哪些障礙？“日經(jīng)技術(shù)在線！”就此采訪了專門研究競爭戰(zhàn)略論等、主持日本經(jīng)營論壇的早稻田大學(xué)商學(xué)院教授淺羽茂。

淺羽 茂 1985年畢業(yè)于東京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系。1990年獲得東京大學(xué)研究生院經(jīng)濟學(xué)研究科博士學(xué)位。1999年獲得美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校研究生院博士學(xué)位。曾任日本學(xué)習院大學(xué)經(jīng)濟學(xué)系教授等，2013年4月起任現(xiàn)職。擁有經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位、管理學(xué)博士學(xué)位。主要著作有《掌握經(jīng)營戰(zhàn)略》（合著，有斐閣）、《企業(yè)的經(jīng)濟學(xué)》（日經(jīng)文庫）、《思考企業(yè)戰(zhàn)略—如何組合并發(fā)展邏輯？》（合著，日本經(jīng)濟新聞出版社）、《經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)濟學(xué)》（日本評論社）等。 （攝影：陶山勉）

——是什么阻礙了日本企業(yè)的全球化進程？

淺羽：我認為最大的障礙是日本企業(yè)的固有觀念。比如“只要在擁有全球最挑剔消費者的日本市場上暢銷，在國外市場就也能暢銷”、“日本企業(yè)的技術(shù)實力比國外強”、“日本的出路在于產(chǎn)品制造”等。

現(xiàn)在仍有企業(yè)存在這些想法，但這種企業(yè)數(shù)量已經(jīng)可以說不是太多了。有的企業(yè)現(xiàn)在仍堅信這些。在新年來臨之際，建議各企業(yè)檢討一下自己有無執(zhí)迷于這些固有觀念。

下面這個例子我經(jīng)常講，就是日本建筑商針對超高層建筑競相開發(fā)抗震性高的高強度混凝土的事例。開發(fā)出的高強度混凝土的品質(zhì)和強度可以說是世界一流。

可日本經(jīng)濟泡沫在1990年代初破裂，從此經(jīng)濟惡化，不再需要建設(shè)高層建筑。這些好不容易開發(fā)出來的高強度混凝土也基本沒有發(fā)揮威力的機會。

而國外，上海及迪拜等地都在大舉建設(shè)超高層建筑。這些建筑工程最適合使用高強度混凝土，可實際上并沒有采用日本開發(fā)的這種高強度混凝土。

——這是為什么呢？

淺羽：其中一個原因是，要想發(fā)揮這種高強度混凝土特有的品質(zhì)，必須要有要精細的施工管理，比如以精確的比例混合精選的材料等。而國外很難找到能勝任這種管理的人才和所需材料。

因此，上海和迪拜的超高層建筑都是采用性能雖比不上高強度混凝土、但可用很容易買到的材料簡單配制出的混凝土建成的。

“因為品質(zhì)過高，所以賣不出去”是一個認識誤區(qū)

淺羽：在分析這個事例時，經(jīng)常將原因歸結(jié)為日本企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)過高，認為是因為品質(zhì)過高所以在國外賣不動。

但我覺得這種看法是不對的。這個事例的關(guān)鍵在于上海和迪拜的超高層建筑市場需要什么。

這些市場需要的是材料容易采購和容易制備。這些也是“品質(zhì)”中應(yīng)該包含的要素。這樣分析的話，日本的高強度混凝土不是品質(zhì)過高，而是品質(zhì)非常低。因為品質(zhì)低，價格又非常高，所以賣不動。

當然可能還有其他因素。但是，如果日本企業(yè)始終認為“我們的產(chǎn)品品質(zhì)就是高，技術(shù)就是最先進，只不過價格有點高。國外市場的層次不夠高，所以才賣不動”的話，那么日本企業(yè)就永遠都生產(chǎn)不出符合當?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品。

這種現(xiàn)象用另一個詞來表達，就是孤島化。孤島化是指，認為在日本獲得成功的方法是最好的、在全球都行得通，因而判斷失誤。不根據(jù)當?shù)厥袌鐾七M本地化，而堅持固有觀念，就會導(dǎo)致失敗。

——也有企業(yè)沒有走上這條路而取得了成功。

淺羽：典型的成功案例是美國通用電氣（GE）。通用電氣順利開展全球化的原因之一是反向創(chuàng)新。通用電氣根據(jù)中國的實際情況開發(fā)的小型便攜超聲波診斷裝置不僅在中國銷售，還在美國等發(fā)達國家推廣開來，擴大了銷售業(yè)績。

其中值得關(guān)注的是：反向創(chuàng)新獲得成功的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變了觀念。

將在自己國家（發(fā)達國家）取得成功的產(chǎn)品推向國外的傳統(tǒng)方法有些情況可能還有效，但有的已經(jīng)不起作用了。發(fā)達國家的市場是最先進的，但換個角度來看，新興市場國家的市場也可以說是最先進的，因為其中蘊含著創(chuàng)新的種子。因此，通用電氣決定向新興市場國家學(xué)習。

——對于日本企業(yè)而言，只有像通用電氣那樣轉(zhuǎn)變觀念進行反向創(chuàng)新，才能成功推進全球化。

淺羽：是的。我認為首先檢討自己是否執(zhí)迷于固有觀念，然后再進行反向創(chuàng)新是有效的方法。

我前段時間在NHK的節(jié)目中看到的迅銷（Fast Retailing）進軍孟加拉的做法也值得借鑒。

迅銷經(jīng)營的優(yōu)衣庫品牌在日本快速成為時尚界老大，在世界上僅次于ZARA、H＆M及GAP。雖然迅銷進駐的國家數(shù)量不如這些品牌，不過迅銷瞄準了國外競爭對手尚未涉足的孟加拉。該公司董事長兼總裁柳井正認為，如果能在世界上最窮的國家之一孟加拉迅速取得成功，就能在非洲等地打開銷路。

一般企業(yè)會認為，走在自己前面的歐美企業(yè)都不去的地方自己去了也不會成功。但是，要想趕超領(lǐng)先的企業(yè)，就必須冒險。雖然可能會失敗，但不入虎穴焉得虎子，去了肯定會有所發(fā)現(xiàn)。即使孟加拉1號店失敗，也可從中得到很多啟示，可以運用到其他國家。

不要把日本作為戰(zhàn)略的起點

淺羽：迅銷的事例告訴我們，不要從日本出發(fā)考慮今后的全球戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，而要立足于日本之外，尤其是最窮的國家。這是跟以前完全不同的觀念，是一改傳統(tǒng)商業(yè)方式的非常值得學(xué)習的例子。

我覺得不管是前面說的GE，還是迅銷，這些公司內(nèi)部恐怕都有很強的阻力。而這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻完全排除了這些阻力，采用了新的觀念。

結(jié)果，GE在中國開發(fā)出了便攜超聲波診斷裝置，在印度開發(fā)出了心電儀等產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品在美國等地也很暢銷。然而回過頭來看，對GE最有意義的不是開發(fā)產(chǎn)品獲得的成功，而是成功轉(zhuǎn)變了觀念。

——對GE這一美國企業(yè)而言，最重要的是擺脫了美國這個“孤島”。

淺羽：是的。反向創(chuàng)新的“反向”是指將產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)流程反過來，而其中更重要的還是轉(zhuǎn)變觀念和思路。（作者：中野目純一，日經(jīng)技術(shù)在線！供稿）