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富士重工業(yè)公司是日本最小的汽車企業(yè)。過去，該公司經(jīng)營常常出現(xiàn)危機，曾是不穩(wěn)定的“弱者”，但今非昔比�！八拱汪敗逼放瞥擞密囦N售勢頭旺盛，創(chuàng)造出了空前的好業(yè)績。

2012財年結(jié)算，富士重工在全球銷量、銷售額、營業(yè)利潤方面均創(chuàng)下歷史新高。股價也刷新了上市以來的最高值。就連毒舌的證券分析師都為該公司當前的好業(yè)績打了包票。

對于銷售額約8成來自海外、國內(nèi)生產(chǎn)約占8成的富士重工而言，超級日元升值的回落起到了巨大的推動作用。而且，該公司的主力市場北美正在回暖。但現(xiàn)在的好業(yè)績并非當前的環(huán)境變化所致，而是富士重工從大約10年前就開始穩(wěn)步實施內(nèi)部改革的成果。

富士重工通過內(nèi)部改革找到的商務模式與大型汽車企業(yè)完全相反。

豐田汽車公司和日產(chǎn)汽車公司等是強化國內(nèi)勢頭絕佳的輕型汽車，在新興市場國家以小型車為中心開拓市場。而富士重工則是退出了輕型汽車生產(chǎn)，并且決定不涉足小型車，把有限的經(jīng)營資源集中投向了注重行駛性能及安全性的大型汽車，始終以發(fā)達國家為重點市場，在新興市場國家則主攻富裕層。

斯巴魯獨特的汽車制造風格早已吸引了狂熱的粉絲。富士重工采取的獨特路線是，把全世界只有德國保時捷汽車公司和富士重工才配備的“水平對置發(fā)動機”與四輪驅(qū)動相結(jié)合，產(chǎn)品陣容大部分為多功能運動車（SUV）。很多觀點都認為“斯巴魯特色是帶動良好業(yè)績的主要因素”。富士重工社長吉永泰之也承認，“斯巴魯特色”是贏得良好業(yè)績的背景。

“特色”一詞多用來形容以技術(shù)為本的強勢企業(yè)。例如，“本田特色”、“索尼特色”等。如果業(yè)績提升，就說“因為商品具有○○特色”，倘若新商品乏善可陳，就說“感覺不到○○的特色”。

富士重工的水平對置發(fā)動機和四輪驅(qū)動雖然被稱為“斯巴魯特色”，但吉永社長正面否認了這個說法：“這是功能，不同于斯巴魯特色。功能怎樣并不重要�！�

那么，斯巴魯特色究竟是什么？在富士重工堅定不移地推行內(nèi)部改革的背后，隱藏著讓員工重新認識斯巴魯特色的思維轉(zhuǎn)換與經(jīng)營努力。

在全球汽車企業(yè)中，富士重工的規(guī)模不大，在日本國內(nèi)更是最小。銷量不到豐田的10分之1，國內(nèi)生產(chǎn)比例超過半數(shù)，對日本企業(yè)來說，在該公司的生存方式中，隱藏著生存的啟示。

下面，就讓我們通過吉永社長的話語，剖析富士重工走過的道路。

利用扎根于歷史的強項決一勝負

在瀕臨經(jīng)營危機、探索如今的商務模式的時候，究竟發(fā)生了怎樣的故事？對此，吉永社長說了如下一番話。

“在全世界的汽車企業(yè)中，我們的規(guī)模小，在國內(nèi)的銷量最少。但我們沒有垮，而是堅持到了現(xiàn)在，這是為什么？這是因為斯巴魯擁有消費者認可的價值。在經(jīng)營資源處于劣勢的情況下，要想營造競爭優(yōu)勢，就必須憑借扎根自己歷史的強項來一決勝負�！�

富士重工與其他公司有何不同？是什么為消費者所接受？要得出這些問題的答案，只能學習先人，為此，吉永社長翻遍了公司史等資料。

在出現(xiàn)嚴重虧損的1990年左右，吉永社長在經(jīng)營策劃室任職。當時，為了尋找生存之道，他也曾拼命閱讀公司史，從中尋找啟示。雖然職位只是課長，還不能插手經(jīng)營，但他強烈意識到了歷史具有的意義。在確定就任社長后，他又再次面對歷史，嘗試找出領(lǐng)軍方向。