2013年07月22日08:15
克服日本企業(yè)的“NIH綜合征”
推動(dòng)國(guó)際化原本需要讓發(fā)展海外市場(chǎng)的舉措從“移轉(zhuǎn)型”逐漸轉(zhuǎn)變成在當(dāng)?shù)貏?chuàng)造價(jià)值的“創(chuàng)造型”。對(duì)于歷史悠久的日本企業(yè)而言，倘若認(rèn)真起來，揣摩當(dāng)?shù)氐男枨髴?yīng)該是輕而易舉的事情。
然而，時(shí)至今日，日本企業(yè)卻并沒有做到這一點(diǎn)。當(dāng)?shù)厝障底庸净蛟S認(rèn)真開展了需求調(diào)查，但是，吸收調(diào)查結(jié)果，向連同日本總部在內(nèi)的整個(gè)公司反饋信息的體系并沒有建立起來。即使當(dāng)?shù)靥岢隽朔桨�，或許也只能從總部得到“給印度造3萬日元的洗衣機(jī)？那種玩意兒怎么造的出來”的回答。
這種不認(rèn)可自己還沒有創(chuàng)造出來的事物的行為叫做“NIH（非我所創(chuàng)，not invented here）綜合征”。
美國(guó)寶潔公司（Procter & Gamble Co.）有一個(gè)著名的事例。1970年代，該公司在日本市場(chǎng)上投放紙尿褲，最初市場(chǎng)份額高達(dá)9成以上。但幾年之后，份額跌到了不足10％。原因是日本企業(yè)推出了功能滿足日本人需求的新產(chǎn)品。身在日本的寶潔公司工作人員雖然多次向美國(guó)總部提出建議，但沒有得到采納。
而現(xiàn)如今，日本企業(yè)的總部與海外網(wǎng)點(diǎn)之間，似乎也在重復(fù)著類似的情況。
盤點(diǎn)過去的舉措
最近，“學(xué)習(xí)三星集團(tuán)等韓國(guó)企業(yè)”的呼聲在日本越叫越響。但對(duì)于日本的大企業(yè)來說，模仿韓國(guó)企業(yè)恐怕相當(dāng)困難。如果研究的目的不是建立在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，制訂與韓國(guó)企業(yè)不同的戰(zhàn)略，那么學(xué)習(xí)也就失去了意義。
三星集團(tuán)是家族企業(yè)。因?yàn)榭偛繖?quán)限極大，所以目前本地化進(jìn)展成功。聽說該集團(tuán)派往新興市場(chǎng)國(guó)家的員工基本都是“單程票”。出于“成功不了就回不去”的危機(jī)感，工作起來自然玩命。日本企業(yè)的打工職業(yè)經(jīng)理人能建立起與之相同的環(huán)境嗎？
三星集團(tuán)活用IT系統(tǒng)，構(gòu)建了總部對(duì)世界各地網(wǎng)點(diǎn)的行動(dòng)了如指掌的機(jī)制。不要說集裝箱運(yùn)輸?shù)牟考钠贩N和數(shù)量等供應(yīng)鏈的信息，就連海外網(wǎng)點(diǎn)的管理層與誰會(huì)了面之類的內(nèi)容，總部也能實(shí)時(shí)掌握。
與之相比，日本企業(yè)的業(yè)務(wù)部權(quán)限大，而且組織沒有實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。最近，筆者去新加坡訪問了一家日本企業(yè)，那里的組織構(gòu)造十分復(fù)雜，只有日本人才知道出了事該向誰報(bào)告。當(dāng)?shù)厝藢?duì)此則是完全摸不著頭腦。
韓國(guó)企業(yè)在技術(shù)開發(fā)方面向日本企業(yè)學(xué)習(xí)了很多，但沒有照搬日本式的自下而上的組織結(jié)構(gòu)。而是采用歐美式辦公室、徹底貫徹業(yè)績(jī)主義，構(gòu)筑了與日本完全不同的組織結(jié)構(gòu)。
日本企業(yè)要想成功進(jìn)軍新興市場(chǎng)國(guó)家，恐怕必須要認(rèn)真盤點(diǎn)過去的舉措，大膽改革經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。（日經(jīng)技術(shù)在線！ 供稿）
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