在企業(yè)理念中專(zhuān)門(mén)保留漢字

用怎樣的表述方式，才能讓理念在員工的記憶中扎根？前任社長(zhǎng)荒川詔四走馬上任的2006年，普利司通全面展開(kāi)了調(diào)整企業(yè)理念表述的活動(dòng)。而這，就是推動(dòng)企業(yè)向全球轉(zhuǎn)型的“無(wú)圣域改革”的起點(diǎn)。也就是這一年，津谷就任了執(zhí)行董事組首席執(zhí)行官室室長(zhǎng)。

最終制定出的企業(yè)理念，由“以最高品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”的使命與“誠(chéng)實(shí)協(xié)調(diào)”、“進(jìn)取獨(dú)創(chuàng)”、“現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)”、“熟慮斷行”這四個(gè)意識(shí)組成。

這些話(huà)被寫(xiě)成一張卡片，發(fā)放給了全世界的約14萬(wàn)名員工，注釋還添加了英文翻譯，無(wú)論是任何語(yǔ)言，四字部分都按照日語(yǔ)讀音，采用“Genbutsu-Genba”（現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)）等表述方式，在會(huì)議上直接使用。

其實(shí)，四個(gè)意識(shí)的每一個(gè)詞都源自于創(chuàng)始人石橋的語(yǔ)錄。但并不是一開(kāi)始就打算“照搬創(chuàng)始人語(yǔ)錄”的。

為了尋找簡(jiǎn)潔、有力的詞匯，便于不同文化背景的員工記憶，普利司通決定使用內(nèi)部已有的詞語(yǔ)創(chuàng)建理念。由歐洲、南美、亞洲和日本高管候選組成的多國(guó)籍團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了為期6年的討論。

采用四字詞匯也并不是日本人提出的�；仡櫘�(dāng)時(shí)，津谷表示：“外國(guó)員工說(shuō)‘用漢字好。我們?yōu)樽约荷硖幦掌蟾械阶院馈Ｔ趯W(xué)習(xí)創(chuàng)始人理念的過(guò)程中，這四個(gè)詞是最佳搭配，所以才定下了這樣的組合’ �！�

2011年3月，由使命與四個(gè)意識(shí)組成的新企業(yè)理念終于出臺(tái)了。同年便開(kāi)始推行。開(kāi)篇提到的視頻只是教材的一小部分。其中既有荒川講述理念的視頻，也有執(zhí)行董事各自前往現(xiàn)場(chǎng)，用自己的語(yǔ)言在工廠(chǎng)、開(kāi)采現(xiàn)場(chǎng)、品質(zhì)管理現(xiàn)場(chǎng)等地方講述“自己部門(mén)的意識(shí)”的視頻。每一條視頻津谷都親自過(guò)目，有時(shí)還會(huì)給出修改的意見(jiàn)。

每一天，世界各地都有網(wǎng)點(diǎn)使用總結(jié)創(chuàng)始人語(yǔ)錄的書(shū)籍和理念學(xué)習(xí)視頻，舉辦學(xué)習(xí)會(huì)。

以印度法人普利司通印度為例，在剛?cè)肼毜臅r(shí)候，公司就要求全體員工接受徹底的理念研修，把每一個(gè)企業(yè)理念灌輸?shù)阶约旱念^腦之中。并且反復(fù)要求各部門(mén)，在日常開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)的對(duì)話(huà)中使用“意識(shí)”一詞。

該公司統(tǒng)管人事總務(wù)、采購(gòu)與物流的主管Ajay Sevekari說(shuō)：“在印度，按照得到的信息做出判斷是通常做法。而現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)的思維方式、自己檢驗(yàn)自己判斷的思路能夠防止瞞報(bào)，非常具有革命意義�！痹谶M(jìn)入普利司通之前，Sevekari曾在日資企業(yè)、印資企業(yè)任職。他衷心地贊嘆：“這里與我以前任職的公司完全不同。普利司通要優(yōu)秀得多。”

收益會(huì)跟之而來(lái)

在學(xué)習(xí)企業(yè)理念的研修上，保留了大批凡士通時(shí)代成員的美國(guó)法人公司花費(fèi)的時(shí)間比日本還多。每年全體員工都要抽出2個(gè)半小時(shí)到半天的時(shí)間來(lái)參加研修活動(dòng)。至此，灌輸企業(yè)理念的第一階段大功告成。

普利司通美國(guó)首席行政官（CAO）、普利司通執(zhí)行董事Christine Karbowiak堅(jiān)定地說(shuō)：“理念就是普利司通員工的生活方式。經(jīng)營(yíng)者對(duì)于理念的理解已經(jīng)非常深刻，但滲透到全體員工的心中尚需時(shí)日。只要貫徹普利司通的企業(yè)理念，收益就會(huì)跟之而來(lái)�！�

迪拜也在學(xué)習(xí)“使命”（左）�？偛繄�(zhí)行董事、美國(guó)法人首席行政官Christine Karbowiak。

理念滲透活動(dòng)靠的并不單單是董事的視頻和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)。與此同時(shí)，津谷與首席運(yùn)營(yíng)官（COO）西海和久還身體力行，親自奔赴全世界的現(xiàn)場(chǎng)。每月在世界各地的網(wǎng)點(diǎn)舉辦1次以上的對(duì)話(huà)會(huì)“Town Hall Meeting”。

對(duì)話(huà)會(huì)始于荒川退任，進(jìn)入津谷、西�！半p頭”時(shí)代的2012年秋季。兩人遍訪(fǎng)世界各地，最大可能與當(dāng)?shù)貑T工“直接對(duì)話(huà)”。

Town Hall Meeting原本是雷曼危機(jī)過(guò)后，因?yàn)槊绹?guó)區(qū)域的業(yè)績(jī)惡化，當(dāng)?shù)氐墓芾韺釉?010年管理層換血之時(shí)推行的措施。措施的推行，使得現(xiàn)場(chǎng)員工接連不斷地涌現(xiàn)出新的創(chuàng)意，成果豐碩，因而博得了員工的好評(píng)。最終得以在日本等全球推廣。

日本的Town Hall Meeting首先面向的是部課長(zhǎng)級(jí)別。這些員工很多都是在收購(gòu)凡士通的前后，也就是泡沫期進(jìn)入公司的�！皬念I(lǐng)先集團(tuán)中脫穎而出”、“以最高品質(zhì)貢獻(xiàn)社會(huì)”——在講臺(tái)上，津谷與西海熱情洋溢地宣講發(fā)展全球化的宏偉目標(biāo)。

多數(shù)日本員工最初只是觀望。但隨著參加者越來(lái)越多，大家也逐漸敞開(kāi)心扉，坦誠(chéng)地向二人提出了疑問(wèn)和質(zhì)疑。

對(duì)全球化感到猶豫的員工

“自從進(jìn)入公司以來(lái)，在不經(jīng)意之間，公司的全球化程度越來(lái)越高。我的英語(yǔ)不太好，每天都覺(jué)得有壓力”、“我是跳槽來(lái)到公司，這里的女員工是不是太少了？”。在這些問(wèn)題中，也包含著對(duì)于“隨著全球化的發(fā)展，公司會(huì)不會(huì)不再是日本企業(yè)”的不安。

公司的快速發(fā)展與全球化，意識(shí)跟不上的員工與高層之間出現(xiàn)了意識(shí)上的分歧。倘若視而不見(jiàn)，組織難免會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的死角。

通過(guò)全力與全體員工實(shí)現(xiàn)對(duì)話(huà)，傳達(dá)思想，津谷等人開(kāi)始感受到了員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變。西海欣慰地說(shuō)：“技術(shù)類(lèi)員工不再說(shuō)‘怎么樣，還是我更懂吧’，而是表示要勇敢探索關(guān)于最新技術(shù)的見(jiàn)解和認(rèn)識(shí)。著實(shí)令人感到高興”。

在海外，不管什么場(chǎng)合，只要有20多人到場(chǎng)，一定會(huì)召開(kāi)對(duì)話(huà)會(huì)。在對(duì)話(huà)會(huì)上，常常會(huì)涌現(xiàn)出意想不到的嶄新創(chuàng)意和具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。

西海強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“現(xiàn)場(chǎng)一線(xiàn)與經(jīng)營(yíng)高層的信息共享非常重要�！薄巴ㄟ^(guò)信息共享，公司的優(yōu)缺點(diǎn)都能顯露出來(lái)。組織活動(dòng)重在信息共享，同時(shí)推行自下而上和自上而下。只有做到了這一點(diǎn)，公司的課題才能變成‘己任’”。

在現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)理念滲透活動(dòng)的關(guān)鍵歸根結(jié)底掌握在帶頭人的手中。因此要最大限度調(diào)動(dòng)起現(xiàn)場(chǎng)的關(guān)鍵人物，讓他們?cè)敢庵鲃?dòng)解決問(wèn)題。這樣一來(lái)，解決問(wèn)題的意識(shí)和理念就能傳達(dá)到組織的末梢。

如何才能在保留現(xiàn)場(chǎng)實(shí)力的同時(shí)，使員工的意識(shí)轉(zhuǎn)向世界？首席技術(shù)官（CTO）森本芳之說(shuō)：“先行掌握需求最重要的是現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)如果失去了挑戰(zhàn)意識(shí)，普利司通也就沒(méi)有了存在的價(jià)值�！�

不只是普利司通，對(duì)于很多日本企業(yè)而言，組織和員工的全球化已經(jīng)成為了不可回避的課題。解決的方法多種多樣，有的是提拔外國(guó)人擔(dān)任高層和經(jīng)營(yíng)層，有的是推行英語(yǔ)作為公用語(yǔ)，還有的是統(tǒng)一人事制度等。但是，倘若操之過(guò)急，國(guó)際化只會(huì)流于形式，發(fā)自生產(chǎn)和銷(xiāo)售一線(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)改革往往會(huì)受到忽略。

“內(nèi)外兼修”開(kāi)展踏實(shí)改革的普利司通，其嘗試或許會(huì)為眾多的日本企業(yè)指明了前進(jìn)的方向。（作者：廣野彩子，日經(jīng)技術(shù)在線(xiàn)！供稿）