2014年01月17日08:19
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2013財年，普利司通公司有望實現(xiàn)史上最高的4000億日元營業(yè)利潤和11％的利潤率。但是，這家業(yè)績優(yōu)良、看似沒有任何死角的企業(yè)，卻正在全面開展推動理解企業(yè)理念的活動。這家全球領先的企業(yè)究竟有著多大能量？又如何彌補公司與員工之間的意識鴻溝？
“你認為什么才是最好的品質(zhì)？”
2013年11月的一個清晨，在日本熊本縣玉名市的普利司通熊本工廠，集合到研修室的16位四五十歲的主任聚精會神地凝視著屏幕上播放的文字和影像。
在輕松愉悅的鋼琴背景音下，畫面在世界各國的生產(chǎn)現(xiàn)場間不斷切換。不同膚色的員工回答著前面提到的那個問題。
“顧客看來是第一”、“滿足顧客需求”……
場景換到南非共和國的一家輪胎銷售店�！胺浅８屑み@兒的店長”，面對幫自己解了燃眉之急的店長，一位年輕的顧客喃喃地道出了感謝的話語。
“在你的周圍，大家都做的怎么樣？”屏幕上靜靜浮現(xiàn)出這行文字，接著，世界各地的員工再次給出了答案�！胺e極聽取客戶的反映”、“嚴格遵守規(guī)范”、“時刻想著提高性能和品質(zhì)”、“嚴守安全”……
直視鏡頭平靜回答的員工，一個接一個地消失在畫面中央�！白屛覀兇蠹宜伎甲约耗軌蜃龅氖虑椤�，視頻最后的這句話，令人覺得就像是在參加一場勵志講座。
接下來，擔任講師的總務及環(huán)境保全課長下村泰三給做出了指示：“請大家在紙上寫下自己將怎樣為社會做貢獻�！贝蠹覍懲旰螅麓逵纸o出了新的課題：假設你得到了鄰座同事的幫助，請寫下感謝的話語，然后請與鄰座交換相互講評。
最初還不情愿的參加者逐漸活躍了起來，“感謝你總是充滿朝氣地向我打招呼”，聲情并茂朗讀感謝話語的聲音回蕩在房間中。
這就是普利司通從2011年全面開始在公司內(nèi)舉辦的“企業(yè)理念研修”。此次的主題，是該公司創(chuàng)始人石橋正二郎提出的公司使命——“以最高品質(zhì)貢獻社會”。
參加者當中也不乏白發(fā)蒼蒼的技術人員。但即便如此，這種研修也完全像是傳授職場入門知識的新人研修。負責舉辦研修的下村進入公司快要滿20年了，他非常認真地說：“外界對于我們的期待非常高，員工必須要思考如何做得超出期待。”
對于這樣的理念，參加者并不是一開始就贊同的�！笆裁匆馑�？”進入公司已經(jīng)第25年的制造第2課第1履帶組主任黑木容一最初對此十分抵觸。他起初覺得，“就算讓大家討論對于工作的想法，也聽不到真話”。但隨著次數(shù)的增加，他的想法逐漸發(fā)生了改變。
一同參加研修、進公司已經(jīng)滿20年的總務及環(huán)境保全課的塚崎珠美也表示，“現(xiàn)在已經(jīng)不再像過去那樣，能靠士氣就能取勝了”，“當初進公司是因為離家近，沒想到竟然是家世界級大公司。為了不給公司抹黑，我必須得加油干”。
絕佳業(yè)績背后潛藏著內(nèi)部危機
從2006年開始，普利司通輪胎在全球的份額連續(xù)7年位居第一。再加上日元貶值的效果帶動，公司業(yè)績處在最佳狀態(tài)，2013財年的合并銷售額有望達到3.59萬億日元，預計合并營業(yè)利潤也將達到創(chuàng)新高的4000億日元，實現(xiàn)4年連續(xù)增益。預計銷售額營業(yè)利潤率為11.1％，比豐田本財年的利潤率預期8.8％還要高。
增長的支柱是美國和亞洲等海外市場。普利司通在世界25個國家擁有生產(chǎn)基地，在海外的銷售額占總體的近8成。如今，普利司通已然成為能代表日本的全球企業(yè)。然而該公司仍在一絲不茍地開展前面提到的枯燥的“理念教育”，并將其推廣到世界的每一個角落。
為什么要這樣做呢？該公司首席執(zhí)行官津谷正明表示：“無論業(yè)務規(guī)模有多大，利潤增長了多少，公司的全球化還在征途之上�！�
要想在海外市場實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，在各基地起到核心作用的優(yōu)秀人才必不可少。但就目前而言，能夠通行世界的優(yōu)秀人才還不夠多�！耙驗閮�(yōu)秀人才不足，所以要身兼數(shù)職”，說這番話的津谷對此有著強烈的危機感。開篇提到的視頻教材是利用世界各地員工發(fā)來的200多段視頻編輯而成，津谷反復觀看，提出了詳細的修改意見。因為在津谷看來，這是經(jīng)營上的首要課題。
如何培養(yǎng)出能夠在世界舞臺上打拼的大量人才，這是普利司通歷代經(jīng)營者共同面對的經(jīng)營課題。但是，忙于應付雷曼危機等大環(huán)境的變化，應該說在這方面做得還不夠。
津谷擁有美國芝加哥大學商學院的MBA（工商管理學碩士）學位，曾長期在企業(yè)的國際性交涉中輔佐普利司通的歷代首腦。在2012年就任首席執(zhí)行官后，津谷把矛頭直接對準了歷代首腦遺留下來的“問題”。隨著新興市場國家愈發(fā)重要，海外網(wǎng)點的數(shù)量也不斷增加，問題已經(jīng)不容再拖。
業(yè)績的數(shù)字和規(guī)模均達到了世界水平，公司內(nèi)部卻沒有相應跟上。面對市場環(huán)境的變化，津谷的危機感越來越強。
普利司通雖然以15.3％的份額居世界第一，但第二名米其林與其的差距甚少。而且在大多數(shù)新興市場國家，普利司通的份額并不是第一，擁有價格競爭力的中國、韓國企業(yè)等新興勢力正在一點一點地奪走普利司通等巨頭的份額（右圖）。
12月，排名世界第八的橫濱橡膠宣布將與排名第12位的韓國錦湖輪胎就技術和資本合作展開協(xié)商。今后，在新興企業(yè)的主導下，行業(yè)格局甚至可能改寫。津谷之所以鞭策員工“追求卓越”，正是因為世界冠軍的寶座坐的并不穩(wěn)當。
危機感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收購美國凡士通公司之時。
普利司通把投資26億美元的這次收購定位于“第二次創(chuàng)業(yè)”，宣布將大幅扭轉(zhuǎn)航向，發(fā)展全球化。但凡士通背負著不良資產(chǎn)的重擔，經(jīng)營長期處于困境。普利司通幾乎沒有實施真正成為全球企業(yè)需要的組織構建和員工意識改革，而只是單純擴大了規(guī)模。
津谷說： “普利司通是通過收購歷史更長、全球化程度更高的凡士通才實現(xiàn)了全球化的。因此有別于獨立發(fā)展壯大的企業(yè)。”
拖延招致了危機。美國福特裝配普利司通凡士通（當時）輪胎的汽車頻頻發(fā)生側(cè)翻事故。最終，普利司通只得在2000年召回了約1440萬條輪胎。
導致召回的原因，其實是遠不及普利司通日本員工水平的美國員工的工作態(tài)度、以及存在缺陷的輪胎品質(zhì)沒有得到糾正的結(jié)果。但普利司通作為“母公司”，成為了眾矢之的。同年，普利司通以這次痛苦的教訓為契機，開始著手在全球統(tǒng)一觀念，把自身注重的思想作為企業(yè)理念，灌輸給世界各地的員工。
由此，該公司制定出了當時的企業(yè)理念“普利司通信條”。但對于這個理念，國外員工給出了“內(nèi)容好但篇幅太長”、“太細碎記不住”之類的評價。理念基本沒有得到貫徹。
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