液化天然氣（LNG）是日本能源的核心，今后也將發(fā)揮重要作用。目前，關(guān)于天然氣的全球環(huán)境正發(fā)生劇變，作為全球最大液化天然氣進(jìn)口國的日本也開始進(jìn)入構(gòu)筑液化天然氣采購新體制的時(shí)期。

日本液化天然氣的進(jìn)口量位居全球首位，2011年度約為8318萬噸。福島第一核電站事故之后，隨著需求迅速增加，液化天然氣進(jìn)口量與2010年度相比增加了18％。在各種電源的發(fā)電量構(gòu)成比中，占比為39.5％，增加了十個(gè)百分點(diǎn)。從安全、供應(yīng)穩(wěn)定性以及對環(huán)境影響等多個(gè)角度來看，液化天然氣今后也將是日本能源政策的核心。以具備競爭力的價(jià)格穩(wěn)定采購液化天然氣，對于整個(gè)日本來說，是一個(gè)較大的課題。

液化天然氣相關(guān)狀況目前正在發(fā)生巨變。隨著新興市場國家的崛起，全球液化天然氣爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，但另一方面，全球各地已能夠利用新的供應(yīng)源。在北美，已經(jīng)開始全面生產(chǎn)頁巖氣，推動(dòng)燃?xì)鈨r(jià)格大幅下降。不過，與原油價(jià)格聯(lián)動(dòng)的面向日本的液化天然氣價(jià)格（JCC掛鉤價(jià)格）居高不下，日本企業(yè)不得不以較高的價(jià)格進(jìn)行采購（圖1）。在這種環(huán)境下，日本企業(yè)應(yīng)該怎樣構(gòu)筑及實(shí)施今后的液化天然氣采購戰(zhàn)略？

圖1 日美歐液化天然氣、天然氣、產(chǎn)業(yè)及家用燃?xì)鈨r(jià)格的變化 日本以高于其他國家的價(jià)格采購著液化天然氣、天然氣（a）。因此，產(chǎn)業(yè)用燃?xì)猓╞）及家用燃?xì)猓╟）的價(jià)格也升高。

液化天然氣采購力爭實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定供應(yīng)

日本電力及燃?xì)庑袠I(yè)以往采取的戰(zhàn)略是，優(yōu)先考慮能源的穩(wěn)定供應(yīng)，選擇可靠的合作伙伴，通過長期合同采購大量液化天然氣。現(xiàn)在，從馬來西亞、澳大利亞、卡塔爾、印度尼西亞、俄羅斯、文萊及阿拉伯聯(lián)合酋長國的進(jìn)口量占整體進(jìn)口量的9成以上（圖2）。關(guān)于合同價(jià)格，構(gòu)筑及維持了與原油價(jià)格掛鉤的價(jià)格體系，相對于石油產(chǎn)品具備一定的競爭力。

圖2，各地區(qū)液化天然氣進(jìn)口規(guī)模及日本進(jìn)口地詳情 液化天然氣向日本市場出口的比率雖逐年下降，但日本仍然是全球最大的液化天然氣進(jìn)口國。

不過，作為從大約40年前就開始進(jìn)口液化天然氣、全球屈指可數(shù)的液化天然氣買主，日本企業(yè)除了將通過長期合同進(jìn)口的液化天然氣用于本國市場，在采取其他舉措方面并不積極。近年來，雖然推進(jìn)采購?fù)顿Y組合多樣化、參與價(jià)值鏈上游業(yè)務(wù)的事例在增多，但采取更深入舉措的都是歐美的大型能源相關(guān)企業(yè)。

尤其是在歐洲，目前正在構(gòu)建電力及燃?xì)獾膮^(qū)域內(nèi)單一市場，因此各家公司面臨著嚴(yán)酷的競爭。所以大部分能源企業(yè)開始積極進(jìn)行多種嘗試，以實(shí)現(xiàn)具備競爭力的燃?xì)獠少彙�歐美的大型能源相關(guān)企業(yè)通過將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到液化天然氣價(jià)值鏈的上游及下游，一直以低價(jià)采購液化天然氣，并確保了收益。接下來，讓我們參照其事例，探尋能給日本企業(yè)帶來什么啟示。

歐美企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購?fù)顿Y組合多樣化

天然氣及液化天然氣的價(jià)格具有較強(qiáng)的地域性。全球燃?xì)猱a(chǎn)量的90％都在生產(chǎn)地周邊被消費(fèi)，在輸送管線較為發(fā)達(dá)的歐洲，是通過管線運(yùn)往其他地區(qū)。因此價(jià)格隨著地區(qū)而各不相同，本地市場的供求對確定價(jià)格水平產(chǎn)生了重要影響。

這是因?yàn)槿細(xì)饧耙夯�天然氣的運(yùn)輸相關(guān)成本非常高，地區(qū)間的交易量有限。液化設(shè)備、海上運(yùn)輸及重新制成燃?xì)獾某杀揪�被轉(zhuǎn)嫁于以液化天然氣的狀態(tài)遠(yuǎn)程運(yùn)輸燃?xì)獾南嚓P(guān)成本中。這些成本在價(jià)格中所占的比例非常高，現(xiàn)在超過了6美元/MMBTU（100萬英國熱量單位）。雖然燃?xì)馐袌龅牧鲃?dòng)性日趨提高，但與運(yùn)輸成本較低的原油相比，價(jià)格遲遲不見下降。面對這種環(huán)境，通過在本國以外的市場上，在液化天然氣價(jià)值鏈中確保一定的“地位”，就可實(shí)現(xiàn)采購?fù)顿Y組合的多樣化。

歐美能源企業(yè)目前已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。他們除了簽訂面向其他國家的直接液化天然氣買賣合同，還通過構(gòu)筑液化天然氣接收基地，以及在全球其他地區(qū)從事發(fā)電業(yè)務(wù)等，確保了一定的地位，在全球市場實(shí)現(xiàn)了采購?fù)顿Y組合的多樣化。

比如，法國燃?xì)馓K伊士集團(tuán)目前正將自己公司采購的液化天然氣銷往馬來西亞，英國天然氣集團(tuán)（BG GROUP）正銷往新加坡。而且，兩家公司2000年代為了確保具有競爭力的液化天然氣合同，充分利用了當(dāng)時(shí)燃?xì)鈨r(jià)格較高的北美燃?xì)馐袌�。在北美擁有液化天然氣接收基地，確保了產(chǎn)出國的液化天然氣企業(yè)以美國亨利港（Henry Hub）價(jià)格（將美國主要天然氣管線匯合處的亨利港（路易斯安那州）作為交接地的天然氣期貨價(jià)格。在紐約商品交易所（NYMEX）上市，已成為在美國進(jìn)行交易的天然氣價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。）順利銷售的渠道。

以英國天然氣集團(tuán)為例，該集團(tuán)與赤道幾內(nèi)亞液化天然氣項(xiàng)目簽訂了每年采購340萬噸液化天然氣的長期合同。簽訂該合同的主要目的在于，通過2000年代前期建設(shè)的萊克查爾斯和埃爾巴島的液化天然氣接收及再燃?xì)饣�設(shè)施，在美國進(jìn)行銷售，但由于該合同沒有限定收貨地，因此還可銷往其他市場。

從戰(zhàn)略性角度出發(fā)確保地位

如上所述，通過在價(jià)值鏈上確保一定的地位，歐美能源企業(yè)與供應(yīng)商有利地進(jìn)行談判，簽訂了具備很大靈活性的長期合同。之后，隨著頁巖氣的興起，美國燃?xì)鈨r(jià)格大幅下降，但這些企業(yè)依然維持著這種獨(dú)特的價(jià)格體系。

另一方面，在此期間，日本企業(yè)在確保海外市場的地位，以及向全球其他地區(qū)銷售液化天然氣方面，卻并不積極。其原因在于，日本、韓國和臺灣地區(qū)的液化天然氣進(jìn)口量占東亞地區(qū)進(jìn)口量的大部分，與太平洋及大西洋市場之間的交易也比較少。結(jié)果，不僅沒能把握這樣的商機(jī)，而且由于許多液化天然氣賣主希望以高于日本價(jià)格的美國價(jià)格進(jìn)行交易，因此甚至很難進(jìn)行追加采購。

而且，目前地區(qū)間的燃?xì)鈨r(jià)格不統(tǒng)一，在這種情況下，已經(jīng)簽訂不限定收貨地點(diǎn)的靈活合同的企業(yè)，即便在市場出現(xiàn)意外狀況時(shí)，也可通過地區(qū)間的“套利交易”確保收益。也就是說，即便燃?xì)鈨r(jià)格發(fā)生很大變化，也可向本國進(jìn)口更具競爭力的其他市場的液化天然氣，運(yùn)往能夠以較高價(jià)格銷售高成本液化天然氣的其他國家，從而獲得較大收益。

這里我們并不想談?wù)擃A(yù)測像頁巖氣革命一樣重大變革的重要性，以及歐美企業(yè)只是比較幸運(yùn)等。我們需要注意的是，應(yīng)該從戰(zhàn)略性角度出發(fā)，力爭在價(jià)值鏈中確保一定的地位。

首先要看清應(yīng)該關(guān)注哪個(gè)市場。其次，是制定具備可運(yùn)往多個(gè)市場的靈活性、能在目標(biāo)市場上確保收益的方案。掌握特定供應(yīng)商的戰(zhàn)略意圖，從怎樣能為之做貢獻(xiàn)的角度出發(fā)制定相關(guān)計(jì)劃是非常重要的。

要做到這些，需要建立專業(yè)營銷及交易部門。歐美能源相關(guān)企業(yè)聘用了大量具備專業(yè)知識的外部人才，有些企業(yè)甚至安排50多人進(jìn)行項(xiàng)目挖掘及開發(fā)。

力圖向上游領(lǐng)域展開業(yè)務(wù)

涉足液化天然氣價(jià)值鏈上游領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，也是在液化天然氣市場確保優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)靈活采購的關(guān)鍵。除了巨大的資本，還需要特殊的技術(shù)實(shí)力及強(qiáng)大的組織能力，因此，直到最近，日本企業(yè)在上游領(lǐng)域發(fā)揮的作用都極為有限。而另一方面，歐美大型能源企業(yè)卻已積極涉足上游領(lǐng)域， 通過作為業(yè)務(wù)主體確保權(quán)益，正穩(wěn)步鞏固著自己的地位。

液化天然氣項(xiàng)目在價(jià)值鏈初期階段，不確定因素非常多，這也會反映到合同價(jià)格中。據(jù)稱要在上游領(lǐng)域擁有發(fā)言權(quán)，需要進(jìn)行權(quán)益比例達(dá)到兩位數(shù)的投資，而且，通過從上游階段就參與業(yè)務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)并作出承諾，與以往的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)議相比，能夠得到更有利的價(jià)格及條件。

通過涉足上游業(yè)務(wù)，還有望產(chǎn)生不易受市場價(jià)格變動(dòng)影響的效果。僅憑合同采購液化天然氣的企業(yè)在很大程度上會受變動(dòng)較大的行情的影響。而同時(shí)開展上游業(yè)務(wù)的企業(yè)基本是在以液化天然氣項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)的價(jià)格體系下進(jìn)行采購，因此可減少價(jià)格變動(dòng)帶來的影響。

并且，涉足上游業(yè)務(wù)在液化天然氣采購量方面也是提高靈活性的最有效手段。上游領(lǐng)域的企業(yè)非常清楚確保發(fā)送目的地的靈活性有多重要，未必會將該權(quán)利交給買主。可以說，這個(gè)靈活性是確保全球地位不可或缺的重要因素。

涉足上游領(lǐng)域需要具備兩種組織能力。一是對在上游領(lǐng)域的運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)的理解及分析，并作出判斷的組織能力，以在面對大量不確定因素的情況下，能夠決定是否參與。許多歐美能源企業(yè)收購勘探及開發(fā)企業(yè)，并構(gòu)筑起自己作為業(yè)務(wù)主體統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的體制。

另一個(gè)是從戰(zhàn)略性角度出發(fā)，針對未來的液化天然氣需求進(jìn)行預(yù)測及制定計(jì)劃，確保6年～15年后液化天然氣采購的組織能力。要獲得這兩種能力，均需要承擔(dān)重大責(zé)任。

日本企業(yè)也作為業(yè)務(wù)主體登場

近年來，日本企業(yè)涉足液化天然氣項(xiàng)目上游領(lǐng)域的事例也開始出現(xiàn)，但基本是進(jìn)行權(quán)益比例僅為一位數(shù)的投資。這一權(quán)益比例雖然在液化天然氣價(jià)格暴漲時(shí)可獲得紅利，但很難說能否在價(jià)格方面獲得發(fā)言權(quán)。

另一方面，還出現(xiàn)了日本企業(yè)成為業(yè)務(wù)主體的事例。比如三菱商事公司與韓國燃?xì)夤�司共同推進(jìn)的印度尼西亞“Donggi Senoro 液化天然氣項(xiàng)目”，以及國際石油開發(fā)帝石公司（INPEX）作為業(yè)務(wù)主體，與法國石油巨頭TOTAL公司共同推進(jìn)開發(fā)的澳大利亞“Ichthys液化天然氣項(xiàng)目”（圖3）。而且，日本企業(yè)聯(lián)盟在Wheatstone氣田也獲得了10％的權(quán)益。

圖3 澳大利亞液化天然氣成套設(shè)備建設(shè)示意圖

市場依然將日本看作很有吸引力的收貨地，日本企業(yè)被定位為可靠的采購者。對于進(jìn)行投機(jī)性開發(fā)的企業(yè)，以及中小規(guī)模液化天然氣項(xiàng)目開發(fā)企業(yè)來說，是非常有吸引力的合作伙伴。我們期待日本企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大相關(guān)舉措。

以“頁巖氣革命”為制勝良機(jī)

如前文所述，太平洋沿岸地區(qū)的液化天然氣價(jià)格大部分是通過與原油價(jià)格聯(lián)動(dòng)的計(jì)算方式?jīng)Q定。借此可確保相對于其他燃料的競爭力，但另一方面，這也已經(jīng)成為形成透明性交易市場的阻礙因素之一。

美國由于已可以開采頁巖氣，因此目前開始探討出口液化天然氣。頁巖氣的經(jīng)濟(jì)效益非常高。由于與JCC掛鉤價(jià)格相背離，因此買主開始積極確保在合同中采用亨利港價(jià)格。

日本也是同樣，為了抓住這個(gè)機(jī)會，各方利益相關(guān)者應(yīng)該采取慎重且協(xié)調(diào)的行動(dòng)。日本并未與美國簽訂《自由貿(mào)易協(xié)定》（FTA），進(jìn)口燃?xì)庑枰�獲得美國能源部的許可。大型貿(mào)易公司及部分電力和燃?xì)夤�司目前正致力于在北美確保液化天然氣權(quán)益，但與最近和美國簽訂FTA的韓國不同，實(shí)際上能否實(shí)現(xiàn)向日本進(jìn)口燃?xì)馍胁幻骼省?/p>

不過，如果能夠?qū)崿F(xiàn)從北美市場采購液化天然氣，也將為迄今的JCC掛鉤價(jià)格體系送入新鮮空氣。要掌握市場的巨大變化，需要掌握新的相關(guān)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，例如在美國的燃?xì)鉅I銷、指數(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理以及確保全球地位等。

發(fā)展成為“戰(zhàn)略性市場營銷者”

我們認(rèn)為，日本的電力及燃?xì)庑袠I(yè)擁有著將自身在液化天然氣市場上的地位從“最大的買主”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略性市場營銷者”的意義及機(jī)會。

也就是轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)本國的穩(wěn)定供應(yīng)而采購液化天然氣的立場，以采購量、與多家液化天然氣相關(guān)企業(yè)之間構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)以及40年積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，構(gòu)建全球性液化天然氣價(jià)值鏈投資組合，在液化天然氣采購方面兼顧穩(wěn)定供應(yīng)和具備競爭力的價(jià)格，并瞄準(zhǔn)新的收益機(jī)會，向這樣的模式進(jìn)行變革。

液化天然氣采購戰(zhàn)略就是一個(gè)全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。東京電力公司在2010年9月公布的“2020展望”中，提出了整體規(guī)模高達(dá)8000億日元的海外業(yè)務(wù)投資、提高從自身所參加的項(xiàng)目采購液化天然氣的比例等措施，但目前來看很難實(shí)現(xiàn)。

全球各地開始出現(xiàn)供求變化、合同形態(tài)更為靈活以及出現(xiàn)新供應(yīng)源等趨勢。要維持競爭力，必須像上文所說的那樣，獲得能夠?qū)崿F(xiàn)①確保在全球的地位、②積極涉足上游領(lǐng)域、③改進(jìn)價(jià)格體系這3點(diǎn)的組織能力。

從液化天然氣采購的發(fā)展進(jìn)程來看，處于全球競爭中的日本企業(yè)所面臨的課題存在共通的部分。

在全球化發(fā)展迅速的形勢下，日本企業(yè)面臨著許多課題，例如實(shí)施M&A的業(yè)務(wù)開發(fā)能力、收購后的經(jīng)營管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管理以及培育和聘用具有業(yè)務(wù)能力的人才等。這種情況下，關(guān)鍵在于不只是依靠以往積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，而且要從中長期角度出發(fā)，描繪出“力爭成為什么樣的企業(yè)”這一戰(zhàn)略藍(lán)圖，明確企業(yè)的志向。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定技術(shù)路線，在保持靈活性的同時(shí)，穩(wěn)步進(jìn)行推進(jìn)。希望容易注重國內(nèi)市場的日本電力及燃?xì)庑袠I(yè)能在中長期內(nèi)實(shí)現(xiàn)“真正的全球化”。（日經(jīng)能源環(huán)境網(wǎng) 供稿）